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關(guān)注中國汽車產(chǎn)業(yè)變遷的人或許會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已分化出兩大陣營：造車新勢力與鴻蒙智行。近期，傳統(tǒng)車企紛紛入主華為生態(tài)，令人不禁好奇華為是否能扮演傳統(tǒng)車企的救世主角色？

一、傳統(tǒng)車企紛紛入主華為生態(tài)？

據(jù)《界面新聞》報道，曾令多家汽車公司倍感威脅的華為，如今已成為中國車市最炙手可熱的智能化供應(yīng)商。與五年前其剛?cè)胄袝r的情景大不相同，如今的華為已收獲多家汽車公司訂單，其"朋友圈"甚至囊括了過去對其公開質(zhì)疑的廠商。

2月21日，上汽集團(tuán)與華為簽署深度合作協(xié)議，涵蓋產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等全鏈條環(huán)節(jié)。四年前，上汽曾公開提出"靈魂論"，明確表示不接受華為作為單一供應(yīng)商提供整體智能化解決方案。

態(tài)度轉(zhuǎn)變相似的還有廣汽集團(tuán)。這家國有汽車制造商曾在2023年終止與華為的聯(lián)合開發(fā)項(xiàng)目，但在22個月后重新啟動合作。雙方代號為GH的合作項(xiàng)目將于明年推出首款車型，并在廣汽內(nèi)部享有高優(yōu)先級。

廣汽和上汽的反差折射出中國車市正在興起的"投華"熱潮。據(jù)《界面新聞》不完全統(tǒng)計，目前已有超過20家汽車公司與華為達(dá)成深入合作，包括國央企、頭部自主品牌以及過去對華為智能零部件供應(yīng)商持謹(jǐn)慎態(tài)度的合資汽車品牌。

據(jù)《donews》報道，華為的汽車業(yè)務(wù)主要采用三種合作模式：零部件供應(yīng)模式、HI模式和智選車模式。其中，智選車模式由余承東負(fù)責(zé)，涉及車企的產(chǎn)品定義、核心零部件選用以及營銷服務(wù)體系；而華為則在技術(shù)和零部件供應(yīng)方面提供支持。

當(dāng)前，包括問界AITO（賽力斯汽車）、智界LUXEED（奇瑞汽車）、享界STELATO（北汽集團(tuán)）、尊界MAEXTRO（江淮汽車）等品牌均采用的是智選車模式，共同構(gòu)成了鴻蒙智行的"四界"矩陣。

今年初，國家知識產(chǎn)權(quán)局商標(biāo)局官網(wǎng)顯示，上汽已提交多個商標(biāo)申請，涵蓋汽車金融、維修等領(lǐng)域。此外，嵐圖和阿維塔等已與華為達(dá)成合作的車企也加大了與華為的合作力度。

這些變化不僅體現(xiàn)了傳統(tǒng)車企對華為的認(rèn)可，也展現(xiàn)了中國車市在智能化轉(zhuǎn)型中逐漸釋放的活力。華為憑借其強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和生態(tài)構(gòu)建能力，正在重塑中國汽車產(chǎn)業(yè)格局。

2025年即將到來，嵐圖汽車CEO盧先生在2月17日的發(fā)布會上宣布，嵐圖All in智能化。這一舉措意味著，嵐圖汽車旗下所有車型都將搭載華為乾崑智駕與華為鴻蒙座艙，覆蓋MPV、SUV、轎車等車型，并將在2025年前全部實(shí)現(xiàn)智能化。這一計劃充分展現(xiàn)了嵐圖汽車在智能化轉(zhuǎn)型方面的堅定決心。

據(jù)汽車媒體蓋世汽車報道，自主品牌方面，廣汽傳祺、嵐圖汽車、零跑汽車、凱翼汽車等車企已加入華為鴻蒙生態(tài)合作。雙方基于華為HarmonyOS NEXT鴻蒙星河版鴻蒙原生應(yīng)用開發(fā)，將為消費(fèi)者帶來更豐富的智能體驗(yàn)。值得注意的是，此次合作的車型包括嵐圖汽車和長安深藍(lán)兩大品牌，搭載了華為乾崑智駕ADS系統(tǒng)（包括基礎(chǔ)版）。

二、華為是否能成為傳統(tǒng)車企的救命稻草？

面對多家車企紛紛加入華為的朋友圈，這個問題值得深思。首先，華為的輕量級入局模式為車企提供了新的可能性。在汽車產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)過程中，每個階段的競爭核心各有不同。早期，傳統(tǒng)車企在燃油車領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，但隨著時代的發(fā)展，新能源汽車和智能汽車的興起，傳統(tǒng)車企的困境愈發(fā)明顯。

在智能汽車領(lǐng)域，軟件技術(shù)、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)成為關(guān)鍵?？萍脊驹谶@方面的優(yōu)勢愈發(fā)突出，能夠?yàn)槠噹砀鼜?qiáng)大的智能交互功能、更先進(jìn)的自動駕駛技術(shù)以及更便捷的車聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)。華為作為科技公司中的佼佼者，憑借其在鴻蒙操作系統(tǒng)、智能駕駛解決方案和智能座艙方面的技術(shù)積累，正在為傳統(tǒng)車企提供新的可能性。

華為選擇的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式為汽車智能化轉(zhuǎn)型提供了新的思路。通過與車企合作，華為輸出技術(shù)、提供解決方案，并通過品牌賦能幫助車企實(shí)現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型。這種模式不僅降低了車企的投入門檻，還為雙方帶來了更大的發(fā)展機(jī)遇。

傳統(tǒng)車企的困局也是他們尋找外援的動力。合資模式曾為傳統(tǒng)車企帶來一定的發(fā)展機(jī)遇，但在新能源汽車時代，這種模式卻成為了一種桎梏?？鐕嚻笤谛履茉雌囶I(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢不足，加上路徑依賴，使得傳統(tǒng)車企在轉(zhuǎn)型過程中舉步維艱。數(shù)據(jù)顯示，2024年，除了一汽豐田銷量增長顯著，大多數(shù)合資車企銷量出現(xiàn)下滑，顯示出傳統(tǒng)車企在新能源領(lǐng)域的短板。

與此同時，傳統(tǒng)車企在燃油車市場構(gòu)建的路徑依賴使其轉(zhuǎn)型困難。從市場表現(xiàn)來看，2024年合資車企在新能源汽車領(lǐng)域的表現(xiàn)并不理想，消費(fèi)者對新能源汽車的需求日益增長，而傳統(tǒng)車企卻難以提供具有競爭力的產(chǎn)品。華為的成功案例正是傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型路上的重要啟示。

華為 previous的成功案例為傳統(tǒng)車企提供了轉(zhuǎn)型的可能性。與華為深度合作的品牌，如問界，憑借先進(jìn)的技術(shù)解決方案和強(qiáng)大的品牌背書，在新能源汽車市場中迅速崛起，成為細(xì)分市場的領(lǐng)軍者。問界的成功不僅為華為贏得了更多的關(guān)注，也為傳統(tǒng)車企帶來了信心，讓他們看到了在新能源時代實(shí)現(xiàn)翻身的希望。

總的來說，華為憑借其技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式，正在為傳統(tǒng)車企的智能化轉(zhuǎn)型提供新的可能性。無論是技術(shù)合作還是品牌賦能，華為的模式都為傳統(tǒng)車企提供了新的發(fā)展空間。這種合作模式不僅有助于傳統(tǒng)車企實(shí)現(xiàn)突破，也為整個汽車產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展指明了方向。

第四點(diǎn)，加入華為真的就能實(shí)現(xiàn)"躺贏"嗎？實(shí)際情況并非如此簡單。對于眾多車企而言，加入華為朋友圈相對來說并不困難。華為始終秉持開放合作的態(tài)度，積極與有意愿的車企展開深入合作，共同探索智能汽車發(fā)展的機(jī)遇。但要真正復(fù)制問界的成功，實(shí)現(xiàn)下一個問界，絕非易事，這背后有著多重深層次的原因。

其一，車企能否完全放心地將華為的技術(shù)和資源完全交出去，是決定合作能否成功的關(guān)鍵。在問界的早期合作中，華為幾乎實(shí)現(xiàn)了與車企的深度融入，從產(chǎn)品研發(fā)、市場定位到品牌營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，幾乎將整個決策權(quán)交給了華為。這種深入的合作模式充分發(fā)揮了華為的技術(shù)優(yōu)勢和市場洞察力，為問界量身定制了獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略。但這種合作模式需要車企具備極大的勇氣，因?yàn)橐馕吨髽I(yè)將不得不將關(guān)鍵的決策權(quán)交出，承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險，并在合作中對華為保持絕對信任。對于大多數(shù)傳統(tǒng)車企而言，長期以來形成的自主決策和獨(dú)立運(yùn)營的模式，使得它們難以在短時間內(nèi)做出如此大膽的決策。

其二，華為也無法獨(dú)自解決所有車企面臨的內(nèi)部競爭問題。雖然華為的鴻蒙系統(tǒng)具有創(chuàng)新性和巨大的發(fā)展?jié)摿?，但其自身也無法完全避免內(nèi)部競爭帶來的挑戰(zhàn)。在鴻蒙智行模式初期，華為通過推出不同價位和定位的車型，巧妙地進(jìn)行了市場布局，一定程度上緩解了內(nèi)部競爭的壓力。然而，隨著更多車企加入華為朋友圈，入局者不斷增多，市場競爭日益激烈，內(nèi)部競爭也必然愈發(fā)激烈?；邙櫭上到y(tǒng)打造的多款車型在市場上展開激烈競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化風(fēng)險逐漸加大。在有限的市場需求下，這些車型之間不得不通過價格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)等惡性競爭來爭取市場份額，這對車企的利潤空間造成擠壓，同時也對華為的鴻蒙智行模式的整體發(fā)展帶來不利影響。

其三，華為的精力和資源也是有限的。雖然華為在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品整合等方面擁有強(qiáng)大實(shí)力，但要想同時將問界、享界等不同合作車企都做到盡善盡美，確實(shí)存在諸多困難。汽車制造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場推廣、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)。華為需要在多個合作項(xiàng)目中分配資源，這意味著每個車企所能獲得的支持和資源都會相對有限。想要對每個車企進(jìn)行全方位的深度改造，打造出像問界那樣成功的品牌，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

因此，盡管華為憑借其技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新模式，在智能汽車領(lǐng)域吸引了大量車企加入其生態(tài)，但華為本身并非傳統(tǒng)車企的救世主。加入華為朋友圈只是邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，真正實(shí)現(xiàn)突破和突破還需要各車企自身的努力和創(chuàng)新。