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"臨別之際，個人的點滴看法。這是個人初露頭角的文章，同時也是最后一次嘗試。"

2月25日，一名即將離職的蔚來員工以"小小蝸牛"的身份，在蔚來內(nèi)部論壇"Speakout吐槽"版塊發(fā)表了長達(dá)千余字的帖子，提出了十條改進(jìn)建議。他呼吁公司盡快實現(xiàn)從"務(wù)虛"向"務(wù)實"的轉(zhuǎn)變，以市場為導(dǎo)向，避免空談幻想，集中資源迎戰(zhàn)現(xiàn)實。

幾小時后，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌在評論區(qū)表示感謝，并強(qiáng)調(diào)要從自身做起，提升全員經(jīng)營意識。

評論區(qū)的批評聲浪不可小覷。盡管不少聲音直接指向李斌，但這篇帖子不僅在熱門版塊被置頂，還通過飛書向全員進(jìn)行了推送。

一位接近蔚來高層的消息人士透露，李斌主動將這篇文章置于高位，并通過飛書向全員推送。據(jù)其解釋，這篇文章的目的是讓大家凝聚共識并采取行動，因為蔚來必須直面當(dāng)前的挑戰(zhàn)，盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

作為一家以"長期主義"為獨特標(biāo)簽的電動汽車公司，蔚來通過旗下三大品牌、換電體系、用戶社區(qū)等多元布局，展現(xiàn)出獨特競爭力。這種獨特性也為其贏得了諸多外部投資。

但在日益激烈的市場競爭中，沒有人能無限期地等待改善的到來。李斌以足球比賽為喻，類比智能電動汽車的市場競爭。但蔚來團(tuán)隊目前尚未達(dá)到市場安全區(qū)的條件。

相比之下，其他新勢力造車公司已逐步走上正軌。盡管遭遇產(chǎn)品開發(fā)困境，小鵬汽車通過兩年時間進(jìn)行"刮骨療毒"：整頓供應(yīng)部門，開除10名高管，并與大眾汽車達(dá)成合作，以控制成本。目前小鵬汽車的銷量已連續(xù)數(shù)月突破3萬臺，財務(wù)狀況也逐漸好轉(zhuǎn)。

零跑汽車雖然采取低調(diào)策略，但通過全域自研降本和"平替哲學(xué)"，在2024年全年售出29.3萬輛電動汽車，并在去年四季度實現(xiàn)凈利潤轉(zhuǎn)正，提前一個季度實現(xiàn)盈利目標(biāo)。同樣，理想汽車在純電產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整后，也已穩(wěn)住陣腳。盡管純電車型推遲一年發(fā)布，但公司仍掌握著千億現(xiàn)金儲備。

而蔚來則面臨另一大挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，蔚來在2023年售出221.9萬臺電動汽車，但依然未能解決盈利問題。截至2024年第三季度，蔚來已連續(xù)四個季度出現(xiàn)超過50億元的虧損。

蔚來在2025年迎來了成立11周年的重要時刻。面對經(jīng)營效率的瓶頸，公司在經(jīng)營決策上必須突破傳統(tǒng)思維，在沒有退路的高壓環(huán)境下尋求突破，而不能依靠標(biāo)新立異的"長期主義"來無限延后既定目標(biāo)。

在當(dāng)前環(huán)境下，李斌在內(nèi)部會議上提出了嚴(yán)正告誡，要求團(tuán)隊必須提升經(jīng)營意識，避免沉溺于復(fù)讀的慣性狀態(tài)。這場圍繞降本增效的組織變革風(fēng)暴已經(jīng)全面啟動。

「降本，蔚來開始算細(xì)賬」。這一表態(tài)清晰表明，公司正在將目光投向更微觀的經(jīng)營細(xì)節(jié)。

在開年伊始，李斌組織了多輪內(nèi)部會議，重點強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前形勢的嚴(yán)峻程度，同時對過往工作進(jìn)行了反思和總結(jié)。會議明確要求團(tuán)隊摒棄慣性思維，強(qiáng)化經(jīng)營意識，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

在2024年三季度財報會議上，李斌給出了盈利的時間節(jié)點為2026年，但對內(nèi)傳遞的信息是，團(tuán)隊將力爭在2025年第四季度實現(xiàn)單季度盈利。這種時間上的差異體現(xiàn)了公司內(nèi)部對短期盈利的關(guān)注。

蔚來近期在公司范圍內(nèi)全面推行組織變革，引入了一個名為CBU的經(jīng)營機(jī)制。根據(jù)規(guī)劃，該機(jī)制將在本季度大規(guī)模推行，計劃在第二季度全面落地。

CBU機(jī)制的核心理念是將公司所有的經(jīng)營工作劃分為若干互不重疊的"基本經(jīng)營單元"（Cell Business Unit，簡稱CBU），每個單元都需要明確設(shè)定ROI（投入產(chǎn)出比）指標(biāo)，并實施嚴(yán)格的業(yè)績獎懲機(jī)制。

從具體操作層面來看，這意味著每個部門都需要單獨核算成本，區(qū)分不同項目上的支出和 upcoming支出。例如，根據(jù)員工工時計算用人成本就是一個典型操作。

蔚來高層透露，目前CBU機(jī)制已經(jīng)全面推行，相關(guān)統(tǒng)計表已下發(fā)至公司上下，各層級正在開展CBU核算工作。值得注意的是，去年公司就曾要求各部門嚴(yán)格計算項目的ROI，但當(dāng)時這只是預(yù)算審批的單向匯報機(jī)制。而如今，CBU統(tǒng)計的是每個業(yè)務(wù)單元的人效和資源投入，這種核算方式更具有全局性，有助于整體降本增效。

一位有多年蔚為公司工作的員工感嘆道："難得老板這么認(rèn)真地算清楚'錢都是怎么花的'。之前我們只是砍砍預(yù)算，這次做完后，應(yīng)該會清楚地知道錢都花在哪些項目上了。"

2024全年，李斌主導(dǎo)下，蔚來的業(yè)務(wù)體系梳理出15個公司級體系能力，并以此為依據(jù)推進(jìn)CBU機(jī)制。據(jù)內(nèi)部知情人士透露，蔚來多個部門（包括服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊、能源團(tuán)隊等）已運(yùn)行CBU機(jī)制超過一年，這些部門的階段性成果"還不錯"。

接近蔚來高層的知情人士指出，CBU機(jī)制的終極目標(biāo)是確保每一項投入都能明確責(zé)任人和經(jīng)營目標(biāo)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。過去，蔚來許多項目的經(jīng)營目標(biāo)不夠明確，投入的合理度和結(jié)果的驗收標(biāo)準(zhǔn)也存在不足。"新的機(jī)制要求，每一分錢投入都要有相應(yīng)的回響。"

上述人士解釋道："過去是部門乘以部門預(yù)算，現(xiàn)在的邏輯是將CBU乘以經(jīng)營目標(biāo)。所有經(jīng)營目標(biāo)都與公司最終的賣車盈利目標(biāo)對齊，并需轉(zhuǎn)化為可量化的經(jīng)營成果。"

在某次部門年度規(guī)劃會議上，部門負(fù)責(zé)人試圖以"價值觀驅(qū)動"為主線匯報工作，但這一提議被李斌當(dāng)場打斷。

李斌要求部門重點匯報經(jīng)營目標(biāo)，不要扯淡。他指出："不要扯淡，價值觀這個概念是用來約束個人的，不要用它來掩蓋經(jīng)營成果不佳的問題。一談經(jīng)營就扯價值觀，這有什么意義？"

近期，李斌表示，將CBU機(jī)制的經(jīng)驗進(jìn)行推廣，以實現(xiàn)公司層面的經(jīng)營目標(biāo)分配。在這種機(jī)制下，蔚來的組織管理邏輯正在從"以預(yù)算為中心"轉(zhuǎn)向"以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向"。

李斌在一次內(nèi)部會議上強(qiáng)調(diào)："過去是預(yù)算制，以后將完全摒棄預(yù)算概念。所有公司層面的經(jīng)營都需要圍繞目標(biāo)展開，比如今年總共能為公司賣多少車、創(chuàng)造多少收益？"他指出，整個公司都要精打細(xì)算，每一分錢投入都應(yīng)有所回響。

可以說，蔚來已經(jīng)進(jìn)入了一個精細(xì)化管理的新階段。

過去兩年，蔚來的融資進(jìn)展相當(dāng)順利。2023年，中東機(jī)構(gòu)CYVN為蔚來的融資提供了兩筆33億美元的投資。2024年，安徽國資機(jī)構(gòu)又為其提供了33億元的增資。但盡管如此，蔚來仍難以阻擋內(nèi)部消耗的速度。過去四個季度，蔚來累計虧損高達(dá)224億元。

如果不保持高度警惕，蔚來可能會再次陷入危險境地。

【小編】蔚來在深水改革中展現(xiàn)出的陣痛現(xiàn)象，恰是其實現(xiàn)盈利前的必經(jīng)之路。特斯拉在2019年實現(xiàn)盈利之前，也曾遭遇過產(chǎn)能壓力、資金低谷等關(guān)鍵時刻，甚至不得不裁撤外包團(tuán)隊，并經(jīng)高層審批，花費百萬美元預(yù)算。這些經(jīng)歷為蔚來提供了寶貴的前車之鑒。

蔚來在經(jīng)歷這次變革后，必然會進(jìn)入"戰(zhàn)時狀態(tài)"。一位蔚來高管指出，此次改革幅度之大，相當(dāng)于需要對電腦操作系統(tǒng)和編程語言進(jìn)行重寫。這種劇烈的調(diào)整，無疑會帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

在供應(yīng)鏈管理方面，李斌展現(xiàn)出了極強(qiáng)的控制力。過去，蔚來成本團(tuán)隊僅負(fù)責(zé)采購價格建議，缺乏強(qiáng)制約束性。自2024年起，該團(tuán)隊已獨立成為一個部門，向CFO匯報，同時設(shè)置采購價格上限，超出一定比例的采購項目必須經(jīng)過特殊審批才能立項。

在供應(yīng)鏈管理中，李斌展現(xiàn)出了極強(qiáng)的控制力。過去，蔚來成本團(tuán)隊僅負(fù)責(zé)采購價格建議，缺乏強(qiáng)制約束性。自2024年起，該團(tuán)隊已獨立成為一個部門，向CFO匯報，同時設(shè)置采購價格上限，超出一定比例的采購項目必須經(jīng)過特殊審批才能立項。

在供應(yīng)鏈管理中，李斌展現(xiàn)出了極強(qiáng)的控制力。過去，蔚來成本團(tuán)隊僅負(fù)責(zé)采購價格建議，缺乏強(qiáng)制約束性。自2024年起，該團(tuán)隊已獨立成為一個部門，向CFO匯報，同時設(shè)置采購價格上限，超出一定比例的采購項目必須經(jīng)過特殊審批才能立項。

供應(yīng)鏈管理是車企公司經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接關(guān)乎企業(yè)的成本控制和生產(chǎn)效率。例如何小鵬為了找到內(nèi)部鋼材成本遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的原因，花了9個月時間，這讓他意識到親自管理供應(yīng)鏈的重要性。

理想汽車的李想曾設(shè)立過供應(yīng)鏈戰(zhàn)略小組，但經(jīng)過多次探索后才搭建起體系化的供應(yīng)鏈能力。例如，理想L7/L8/L9三款車的平臺化共性達(dá)到了65%。

蔚來正在朝著平臺化和體系化方向進(jìn)化。以座椅方案為例，此前，蔚來每臺車都是單獨的座椅方案，各車之間的零部件復(fù)用率較低。蔚來意識到浪費后，推出了骨架共享的平臺化方案，提高了零部件復(fù)用率。同時，鎖定兩家座椅供應(yīng)商，分別負(fù)責(zé)蔚來的高端平臺和大眾平臺。

蔚來還引入了CBU體系，將供應(yīng)商引入該體系，建立"聯(lián)合經(jīng)營報表"，實現(xiàn)成本和利潤的透明化。通過提升規(guī)模效應(yīng)，蔚來新平臺座椅整體成本下降了10%。

蔚來還在想方設(shè)法提升規(guī)模效應(yīng)。例如，打開零部件的"黑盒"交付，業(yè)務(wù)團(tuán)隊深入研究零部件的構(gòu)成、機(jī)制和知識，將其中的低價值無效成本和整體方案解耦。

例如車上座椅、空調(diào)、閱讀燈等各個部件的接口都存在差異，導(dǎo)致匹配成本較高，研發(fā)團(tuán)隊因此將部件接口進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化，將從數(shù)百種接口減少到四五十種，這樣單車的成本也從原來的2000元降至1000元左右。

車輛部件的平臺化研發(fā)是蔚來為了降低供應(yīng)鏈成本采取的一項重要舉措。過去蔚來每個車型都追求極致的差異化和個性化體驗，這導(dǎo)致了零部件的通用化率較低。據(jù)36氪了解，蔚來二代平臺家族化設(shè)計的8款車型中，中控扶手箱、12V取電口、屏幕等零部件在規(guī)格和尺寸上多達(dá)7種，甚至NOMI的黑色外殼都有細(xì)微的顏色區(qū)分，ES8相比ES6 deeper，這為供應(yīng)商增加了質(zhì)量控制和管理成本，帶來了額外支出，但對用戶體驗影響不大。

而在即將上市的蔚來ET9和2025款5566車型上，蔚來團(tuán)隊表示，很多過去分車型的零部件差異將得到大幅提升，通用率和復(fù)用度將顯著提高。此外，新車將全面搭載自研的智駕芯片，單車成本將降低超過1萬元。

供應(yīng)鏈的降本是一場永無止境的戰(zhàn)爭。

36氪了解到，2024年蔚來曾派團(tuán)隊前往立訊精密進(jìn)行專題調(diào)研，這是一家在消費電子供應(yīng)鏈領(lǐng)域被稱為"標(biāo)桿"的企業(yè)，以其精細(xì)化的成本管理而聞名，甚至到了小數(shù)點后四位的摳成本細(xì)節(jié)。

基于調(diào)研經(jīng)驗，李斌在蔚來內(nèi)部提出了"一百萬倍成本思維"的理念，要求所有成本支出都必須乘以一百萬倍去思考是否合理。例如，如果一輛車能省下100塊錢，乘以一百萬倍就是1億元的成本空間，這樣的思考方式讓團(tuán)隊在優(yōu)化過程中更加注重長期效益。

重新理解長期主義，動刀"服務(wù)招牌""

"長期主義"是蔚來團(tuán)隊始終堅持的核心理念。

蔚來的價值體系中有一個重要的價值維度，叫"體系化效率"。有蔚來員工告訴36氪，這項價值體系的初衷是讓員工不僅要關(guān)注局部、短期的成本優(yōu)化，更要著眼于長遠(yuǎn)的全生命周期價值和成本效率。

但實際操作中，卻常常背離這一初衷：員工的工作缺乏具體的目標(biāo)指向，資源投入分散，交付往往難以按時閉環(huán)，大量前期投入難以在短期內(nèi)取得回報。

今年，蔚來內(nèi)部對投資回報率的計算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的收斂。規(guī)劃周期設(shè)定在三年以上會被視為過于長期，因此不宜立即實施或推遲；長期價值必須與短期經(jīng)營目標(biāo)相互結(jié)合才能進(jìn)行判定。

這種調(diào)整讓蔚來不得不重新評估許多業(yè)務(wù)和項目的存續(xù)性。據(jù)36氪獨家獲悉，備受爭議的蔚來手機(jī)業(yè)務(wù)自去年12月以來已進(jìn)行了人員規(guī)模和資源投入的大幅縮減，手機(jī)軟件團(tuán)隊已并入數(shù)字座艙團(tuán)隊，并對重復(fù)崗位進(jìn)行了大幅精簡。

李斌曾堅定支持公司自主研發(fā)手機(jī)，認(rèn)為這將成為未來生態(tài)體驗的關(guān)鍵勝負(fù)手。但實際情況是，基于3年周期的回報率評估標(biāo)準(zhǔn)，自研手機(jī)帶來的用戶價值提升有限，難以匹配投入規(guī)模，更難以獲得與投入相匹配的商業(yè)回報。

手機(jī)業(yè)務(wù)的調(diào)整正是基于CBU（成本效益單位）機(jī)制的業(yè)務(wù)瘦身結(jié)果。李斌曾在一次內(nèi)部會議上強(qiáng)調(diào)："不能創(chuàng)造用戶價值的崗位和項目，該停就停。"任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產(chǎn)投資，都要有人負(fù)責(zé)；要么通過外部盈利，要么通過內(nèi)部盈利；否則就不該存在。

36氪還了解到，除手機(jī)業(yè)務(wù)外，蔚來其他多個業(yè)務(wù)集群部門也將近期基于全年經(jīng)營目標(biāo)主動進(jìn)行組織精簡、人員縮減。

蔚來一位內(nèi)部管理人員表示，在預(yù)算制環(huán)境下缺乏保持業(yè)務(wù)精簡高效的動力。過去大家只會想辦法爭取更多預(yù)算，把隊伍規(guī)模盡可能擴(kuò)大?，F(xiàn)在要扛起經(jīng)營指標(biāo)，不用公司提要求，自己就會主動砍人。

蔚來的子品牌樂道也一同調(diào)整了組織架構(gòu)。今年2月28日，蔚來發(fā)布組織公告，將蔚來的和樂道雙品牌的交付渠道合并。通過團(tuán)隊人力和渠道資源的打通復(fù)用，降低了成本，提升了效率。同時，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠(yuǎn)地區(qū)的樂道銷售負(fù)責(zé)人由蔚來區(qū)域公司總經(jīng)理兼任。

即使在蔚來的招牌"服務(wù)"項目上，公司也進(jìn)行了優(yōu)化。

例如，面向用戶的"能量無憂"、"服務(wù)無憂"、"用車無憂"等產(chǎn)品，一直是蔚來用戶口碑的關(guān)鍵"武器"，但也因運(yùn)營成本高、長期虧損，其商業(yè)可持續(xù)性一直受到外界質(zhì)疑。

2024年，蔚來試圖通過調(diào)整售后服務(wù)模式來扭轉(zhuǎn)該業(yè)務(wù)的虧損。據(jù)36氪了解，蔚來的售后服務(wù)總倉總面積約4萬平米，用于集中管理和調(diào)配售后配件。去年，總倉遷至10公里外的新城市，每平米租金下降超70%，倉庫物流和運(yùn)營成本隨之降低，年節(jié)省成本支出超2億元。

很多過去執(zhí)著于自營的售后服務(wù)項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步將相關(guān)業(yè)務(wù)外包給第三方合作伙伴。

蔚來也在兼顧提升用戶體驗，同時降低運(yùn)營成本。以噴漆為例，交由供應(yīng)商服務(wù)后，維修時長從數(shù)日縮短至24小時內(nèi)，提速后對用戶的超時賠付成本也大幅降低。有知情人士指出，部分用戶反饋修車速度過快，本意是多拿點積分。

服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊的人效效率顯著提升。例如，2023年初蔚來售后服務(wù)網(wǎng)點的人員配置從"單店三人"優(yōu)化為"一人管理三店"。例會、匯報、周報等日常事務(wù)大幅精簡，考核指標(biāo)減少了近80%。

有知情人士透露，2023-2024年間，蔚來新車交付量接近40萬臺，較2022年底增長超2倍，但服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊人數(shù)卻減少了近20%。

這一策略似乎取得了一定成效。蔚來一位內(nèi)部人士向36氪表示，2024年全年服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)了盈利。

在降本增效的同時，蔚來也在重塑其經(jīng)營理念。

"從用戶利益出發(fā)"是蔚來長期宣貫的價值觀，也是其5項核心價值體系準(zhǔn)則之一。

但這并非易事。"海底撈"標(biāo)簽的貼上，使蔚來在正常商業(yè)邊界上走了條"紅線"。例如，對用戶的回饋機(jī)制，時常引發(fā)用戶薅羊毛行為；在服務(wù)上"幫用戶理發(fā)"、"開家長會"等超出正常商業(yè)邊界的行為，一旦未能做到，也會引發(fā)用戶投訴。

"簡單來說，既花掉了不該花的成本，又做不好讓用戶滿意的事情，這已經(jīng)偏離了商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。"一位蔚來服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊管理人士曾總結(jié)道。

從去年下半年開始，李斌在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)，"把公司經(jīng)營好才是履行對公司、對用戶、對員工、對股東的最根本責(zé)任"。

為了扭轉(zhuǎn)虧損，蔚來服務(wù)運(yùn)營副總裁吳鵬主導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行了職能重新定位，團(tuán)隊開始試點CBU機(jī)制。各部門、區(qū)域團(tuán)隊、業(yè)務(wù)、站點、項目均設(shè)有獨立經(jīng)營報表。

單純追求讓用戶滿意是不可取的。你一直虧錢是不好意思的，必須先扭虧為盈，才能讓用戶真正滿意。

「"誰能打，就研究誰"」。

成立初期，蔚來憑借原創(chuàng)性設(shè)計圈粉了一批圈層用戶。但也有觀點認(rèn)為，蔚來相對克制的設(shè)計與市場主流的"接地氣"理念存在差距。

一位蔚來產(chǎn)品部門人士指出，早期蔚來非常重視現(xiàn)有用戶的滿意度，這對拓展"同溫層"非常有效。但隨著市場競爭加劇，小圈層的偏好的局限性逐漸顯現(xiàn)。

"閉門造車，缺乏競爭思維"。該產(chǎn)品人士總結(jié)道。

這種組織慣性在市場競爭中逐漸顯現(xiàn)。隨著友商銷量快速提升，蔚來產(chǎn)品團(tuán)隊不得不深入研究學(xué)習(xí)友商打法。

"如果說2022年還有驕傲與矜持，2023年徹底沒有包袱了。我們必須向優(yōu)秀友商學(xué)習(xí)，誰能打研究誰"。

一位從其他汽車企業(yè)加入蔚來的產(chǎn)品經(jīng)理印象深刻：為了給女兒買合適的溫奶器，她做了全行業(yè)產(chǎn)品的橫向?qū)Ρ群蛢r值分析，最終選擇了性價比最高的那款。"算賬這件事，就應(yīng)該像這樣融入每個人的思想里"。

蔚來ET9售價78.8萬元起，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品部門人士表示，即將交付的ET9相比去年試駕版本，內(nèi)飾設(shè)計有明顯"數(shù)典忘祖"的變化。這種設(shè)計更趨近北歐風(fēng)格，避免了過度奢華，但又在保持原有調(diào)性的同時，融入了許多豪華感。

例如，門板采用了高級合成材料替代織物材料，音響系統(tǒng)應(yīng)用了更為復(fù)雜的幾何紋路設(shè)計，而豪華車型中常用的高級真皮、金屬裝飾元素也進(jìn)一步提升。

而蔚來在多個領(lǐng)域都展現(xiàn)出了這種克制自我、不越位的局限性。

車店是另一個具象化的縮影。蔚來在設(shè)計上展現(xiàn)出簡潔干練的風(fēng)格，嚴(yán)格遵循企業(yè)設(shè)計規(guī)范，但缺乏產(chǎn)品熱銷氛圍的營造。其標(biāo)配包括雙電機(jī)驅(qū)動系統(tǒng)、4顆ORIN芯片、底盤調(diào)校、座艙舒適性配置、換電站技術(shù)以及全棧技術(shù)能力，但在具體門店中，這些亮點并未通過視覺呈現(xiàn)，僅靠一線銷售人員的口頭講述。

一位蔚來的一線銷售人員向36氪表示："我們推出的是五年零息政策，首付標(biāo)準(zhǔn)低，覆蓋全系車型，沒有手續(xù)費和任何額外費用。然而，這些信息在門店并未進(jìn)行展示，僅是通過用戶主動咨詢時由銷售人員進(jìn)行闡述。"

在激烈的商業(yè)競爭中，如果一個組織未能及時調(diào)整并適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境，就容易成為致命缺陷。

"戰(zhàn)場上取得戰(zhàn)果就是最重要的事情。至于刀刃的鋒芒是否耀眼，彈藥的投擲是否優(yōu)美，這些細(xì)節(jié)都不重要，重要的是能否存活下來。"李斌在內(nèi)部講話中也強(qiáng)調(diào)了這一點。

今年1月，蔚來調(diào)整了用戶運(yùn)營團(tuán)隊的構(gòu)成，將原廣州區(qū)域總經(jīng)理楊波任命為新的銷售負(fù)責(zé)人，著手推進(jìn)銷售體系的變革。

這種變化從一線銷售人員的工作效率提升開始。過去，據(jù)36氪了解，蔚來銷售體系對電話回訪數(shù)量和試駕次數(shù)等與銷量直接關(guān)聯(lián)性較小的指標(biāo)進(jìn)行考核，占據(jù)了銷售人員大量日常時間，并催生出了許多與銷售目標(biāo)無關(guān)的數(shù)據(jù)。

去年，李斌在某城市與區(qū)域公司團(tuán)隊進(jìn)行交流時，詢問了一位入職僅半年的新銷售人員的工作體驗，對方表示每天的工作都非常忙碌，但缺乏直接銷售提成的激勵機(jī)制導(dǎo)致難以將更多精力投入到真正銷售的環(huán)節(jié)。

楊波上任后，一位蔚來銷售人員向36氪反饋，銷售考核指標(biāo)中的試駕次數(shù)、電話回訪數(shù)量等過程性指標(biāo)已被取消，并引入了"同僚溝通平臺"。每周四晚，銷售管理層會通過直播的形式向全體銷售人員反饋一線反饋，以提高溝通協(xié)同效率，減少信息傳遞的延遲和流失。

蔚來某銷售人員表示，2月初公司調(diào)整了銷售政策，有客戶希望延續(xù)上月的優(yōu)惠政策，但新政策的優(yōu)惠幅度僅微有變化。通過線上渠道溝通后，新政很快就得到了批準(zhǔn)。"前后不到3分鐘，我們部門的銷量就增加了1個，業(yè)績也提升了一個點?？蛻裟玫搅怂胍膬?yōu)惠，但之前需要層層上報才能解決這個問題，現(xiàn)在直接就解決了，大家都知道了。"

一位接近蔚來高層的消息人士透露，相比1月份，2月的試駕活動減少了三分之一，但新訂單數(shù)量增加了1000多臺，且轉(zhuǎn)化效率大幅提升。這表明蔚來在調(diào)整策略后，取得了顯著的市場表現(xiàn)。

蔚來銷售部負(fù)責(zé)人楊波在直播中強(qiáng)調(diào)，從銷售角度來看，最寶貴的資源是一線銷售人員的時間，必須減少不必要的管控，增強(qiáng)他們的賦能能力。"說白了，整個公司就靠這6000個銷售人員活著，每個人都像是家里的孩子。"

在一次銷售區(qū)域會議上，負(fù)責(zé)人李斌也提到，不要一味地要求銷售人員嚴(yán)格按照既定規(guī)則去做。而是要鼓勵那些能找到辦法、為公司創(chuàng)造價值的銷售人員，給予他們激勵。

蔚來正在同時推進(jìn) two 個重要任務(wù)：激發(fā)銷售團(tuán)隊的活力，同時擴(kuò)大銷售覆蓋范圍。

蔚來早期的銷售策略依賴于用戶圈層推薦，這種模式在競爭不激烈的市場中非常有效。但在市場競爭日益激烈、新能源汽車滲透率快速提升的今天，蔚來不得不擴(kuò)大搜索范圍，從更廣泛的用戶群體中尋找機(jī)會。

2月中旬，蔚來計劃在全國600多家門店布置7000多個廣告位，3月初正式上線。這一行動旨在讓潛在客戶一眼就能看到車輛，從而提升品牌曝光度。

一線銷售人員的銷售話術(shù)也發(fā)生了變化，他們開始采用更接地氣的方式，用"人話"與客戶溝通，而不是過去那種復(fù)雜的長篇推文。例如，贈送48張換電券的方式被簡化為"2萬公里免費換電"。

一位蔚來銷售人員解釋道："換電券的使用方式和價值對于新客戶來說并不直觀，需要不斷解釋，有時還需要做一些數(shù)學(xué)題。而'2萬公里免費換電'一句話就能讓客戶明白。"

蔚來還通過靈活的銷售策略來拓展市場。例如，當(dāng)客戶同時關(guān)注蔚來、理想和問界時，銷售人員會將三家店的銷售資源結(jié)合起來，方便客戶進(jìn)行對比。"就算我不拉給他，他自己也會去找。但是我拉給他，他就會記住我，即使這次不買，他以后也可能會買。"

「“隨大流，難自立”」

蔚來的CBU機(jī)制，本質(zhì)上是將節(jié)約開支、增加收入、資源聚焦、提升效率等串聯(lián)成一套完整機(jī)制，引導(dǎo)員工去做正確的事，推動組織向高效、掙錢的方向進(jìn)化。

“我們的下游團(tuán)隊今年就問我們，這些事到底該不該做？以前都是搶著上，填滿人和工時，不管有沒有收益；現(xiàn)在每個項目都要明確價值貢獻(xiàn)度，否則立不了項?！币晃晃祦懋a(chǎn)研部門管理者向36氪表示。

雖然它與稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式相似，但兩者的管理方式存在顯著差異。阿米巴模式強(qiáng)調(diào)將組織劃分為若干個獨立核算的小單元，每個單元專注于自身目標(biāo)，但容易忽視全局和整體利益，導(dǎo)致公司內(nèi)部壁壘厚重，競爭激烈，協(xié)同性差。

而蔚來CBU則基于整體價值創(chuàng)造，打破了部門壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享。

例如，過去兩年，蔚來APP車商城（出售車輛相關(guān)產(chǎn)品）板塊的用戶滲透率從50%提升至90%以上，GMV和凈利潤均增長超5倍。這一成果得益于蔚來APP車商城業(yè)務(wù)與全國各區(qū)銷售、交付、售后等相關(guān)崗位人員的協(xié)同，并通過激勵機(jī)制實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

增員的同時，也激活了相關(guān)崗位的低效閑置時間。類似的案例還有換電專員的閑置時間激活。

由于換電站分布不均，難以一人覆蓋多個城市，蔚來為此承擔(dān)了相應(yīng)的成本。

去年，蔚來多個省份的能源團(tuán)隊試點，讓換電專員在閑置時間協(xié)助附近的站點完成銷售和試駕工作，打破了部門人力壁壘，提升了工作效率。

蔚來能源負(fù)責(zé)人沈斐已將這一目標(biāo)納入2025年個人工作計劃，并強(qiáng)調(diào)通過加強(qiáng)C端用戶發(fā)展，為公司創(chuàng)造數(shù)十萬條銷售線索。

蔚來的員工表示，在公司龐大的體系中，存在許多尚未被充分激活的潛在資源。如果機(jī)制推行成功后，最好的狀態(tài)是讓每個人都能有節(jié)約成本、提升效率的動力，每個環(huán)節(jié)都能找到降本增收的空間。

一位蔚來4S店的店長告訴36氪，過去所有的資源都是公司自上而下分配的，只需要去和總部老板討要即可。但現(xiàn)在，如果這些東西都要和我算錢，那我一定會開始精打細(xì)算。這幾天算賬，試駕車其實沒必要用那么多，砍掉3臺的話，一年就能省出30萬左右；人效也可以優(yōu)化，店里砍掉5個人，其實對我銷量沒有一點影響。以前不會去算ROI，現(xiàn)在開始想，二手車、車商城、車美、上牌這些都是增收點，能玩的東西變多了。

李斌多次在公開場合表示，蔚來的征程是一段泥濘路上的馬拉松。然而，愈發(fā)慘烈的市場競爭，需要蔚來盡快走出困境，打贏加時戰(zhàn)。這是李斌和蔚來的團(tuán)隊在殘酷現(xiàn)實面前必須邁出的一步。

"重寫操作系統(tǒng)"式的組織變革必定會帶來舊組織慣性破除和轉(zhuǎn)型陣痛，但李斌的態(tài)度非常堅決。"必須要轉(zhuǎn)變，不變活不下去。不管前面再怎么大風(fēng)大浪，迎著浪去的船不會翻，隨波逐流的船一定會翻。"