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總第4149期

作者 | 作者：餐飲老板內(nèi)參羅欣

動作頻繁的漢堡王

3月6日，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動。

據(jù)界面新聞報道，漢堡王母公司RBI集團(tuán)宣布，Rafa Odorizzi將臨時代理漢堡王中國首席執(zhí)行官一職。

在此之前，漢堡王中國已經(jīng)更換了董事長。天眼查顯示，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變更為呂愛軍，呂愛軍成為該公司新的法定代表人、董事長。與此同時，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增加至4.6億美元，同比增長12.19%。

這一系列人事變動，可以被視為RBI集團(tuán)在中國市場強(qiáng)化控制權(quán)的舉措。

此前不久，RBI集團(tuán)提前8年以1.58億美元代價，收回了漢堡王在中國的經(jīng)營權(quán)。2024年10月，RBI集團(tuán)提前全資收回漢堡王在華業(yè)務(wù)，比原定的提前兩年終止與土耳其特許經(jīng)營商TFI集團(tuán)的合作。

收回經(jīng)營權(quán)后，RBI集團(tuán)宣稱將尋找"更懂中國"的合作伙伴。

進(jìn)入中國市場20年，漢堡王經(jīng)歷了"慢 starter"的開局，也經(jīng)歷過加速發(fā)展的階段，如今再次面臨新的挑戰(zhàn)。一路走來，漢堡王的經(jīng)歷可謂跌宕起伏。

回顧發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，這個品牌在中國市場既面臨發(fā)展困境，又展現(xiàn)出內(nèi)在活力。當(dāng)前形勢下，如何實現(xiàn)扭虧為盈，并在激烈的市場競爭中提升市場份額，成為品牌必須深思的問題。

"黃金時代"已悄然遠(yuǎn)去

自漢堡王踏入中國市場以來，其發(fā)展之路就布滿荊棘。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開設(shè)首店時，麥當(dāng)勞已在華經(jīng)營了15年，肯德基門店已突破1700家。漢堡王姍姍來遲，錯失時代機(jī)遇。

這些年來，西式快餐迎來了"黃金時代"。

在這一時期里，中國消費者對炸雞漢堡等西式快餐從陌生到熟悉。肯德基和麥當(dāng)勞在這一時期培養(yǎng)了大批忠實顧客，成為中國人的"童年記憶"。漢堡王錯過了這一窗口期，一開始就未能搶占先機(jī)。

不過，漢堡王采取了差異化競爭策略。與主打雞肉的麥當(dāng)勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價偏高，走高端快餐品牌路線。這種定位實現(xiàn)了差異化的市場覆蓋。有媒體報道顯示，在非周末時段，店里外籍顧客和本地顧客各占一半，其余多為周邊公司的白領(lǐng)和情侶。

從早期的市場定位、產(chǎn)品質(zhì)量以及面向的客群來看，漢堡王的策略與其競爭對手存在差異，與其當(dāng)下流行的Shake Shack更為接近。

但品牌最初堅持直營模式，不采用特許經(jīng)營模式，這導(dǎo)致其發(fā)展速度較慢。進(jìn)入中國初期的7年里，漢堡王僅開設(shè)了68家門店。

同時期，麥當(dāng)勞和肯德基門店數(shù)量持續(xù)攀升。到2012年，麥當(dāng)勞門店突破1400家，肯德基在中國800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4200多家餐廳，成為快餐連鎖領(lǐng)域的巨頭，漢堡王與它們的差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

在關(guān)于這段時期的分析中，不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，漢堡王在中國市場的戰(zhàn)略失誤主要體現(xiàn)在管理層面和產(chǎn)品策略上。

2005年漢堡王初入中國市場時，聘請前麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔(dān)任高級副總裁兼亞太區(qū)總裁。盡管這一任命當(dāng)時看似明智，但因為Tan負(fù)責(zé)遠(yuǎn)程管理，這可能為后續(xù)發(fā)展埋下隱患。

《福布斯》指出："中國是一個極其復(fù)雜、條件多樣的市場。企業(yè)必須絕對避免的一件事就是在中國之外經(jīng)營中國業(yè)務(wù)。"

至于產(chǎn)品策略上，漢堡王陷入了高端定位與本土化策略的矛盾。根據(jù)Gentlemen Marketing Agency (GMA)的調(diào)查，漢堡王在進(jìn)入中國初期增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認(rèn)為中國消費者偏好雞肉而非牛肉。但這種搖擺不定的產(chǎn)品策略使得消費者對其品牌的認(rèn)知變得模糊，未能建立起清晰的品牌形象。

TFI時期的"狂飆"與"隱憂"

漢堡王中國的第一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折之年是2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國的業(yè)務(wù)。

TFI延續(xù)了漢堡王"中高端西式快餐"定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價高于麥當(dāng)勞等品牌。初期通過一二線城市購物中心布局，建立品牌形象。

TFI接手后，漢堡王開啟高光時刻，實現(xiàn)了"6年突破千店"的狂飆。

2012-2019年期間，漢堡王以"平均每兩天開設(shè)一家新店"的速度迅速擴(kuò)張。到2014年，門店數(shù)量達(dá)到400家；2018年，門店數(shù)量突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

在TFI的引導(dǎo)下，漢堡王逐步實現(xiàn)了從沿海城市向內(nèi)陸市場的擴(kuò)展，其市場滲透率大幅提高。截至2019年，漢堡王在中國已覆蓋100多個城市。

針對大規(guī)模擴(kuò)張與差異化戰(zhàn)略的雙重推進(jìn)，漢堡王在中國市場樹立了顯著的品牌知名度。

同時，漢堡王在華的業(yè)務(wù)也為RBI集團(tuán)帶來了可觀的收入。RBI集團(tuán)首席執(zhí)行官Jose Cil指出，2019年RBI旗下漢堡王銷售額占集團(tuán)整體銷售額的2%。

不過，在數(shù)字逐漸 walkman 的背后，也暗藏了一些隱憂。在本土化和營銷方面，漢堡王仍面臨短板，未能有效塑造產(chǎn)品認(rèn)知，其客群覆蓋范圍相對有限。

在華單店營收表現(xiàn)不佳，

加盟商與品牌間矛盾日益凸顯

2018年底，漢堡王中國第1000家門店在上海市青浦合生新天地正式開業(yè)。時任漢堡王中國投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布，未來3年漢堡王計劃在中國再開1000家門店。

但截至當(dāng)前，該目標(biāo)仍未實現(xiàn)。

疫情防控期間，漢堡王的困境逐漸顯現(xiàn)：

一方面，下沉市場發(fā)展受阻。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市加速開店時，漢堡王在下沉市場的布局仍顯滯后。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王1558家門店中，60%以上集中在長三角和珠三角地區(qū)。

另一方面是新興品牌的"沖擊"。除了肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士這些傳統(tǒng)競爭對手之外，近年來又涌現(xiàn)出一批新興漢堡品牌，使得市場競爭愈發(fā)激烈。以"中式漢堡"定位的塔斯汀，瞄準(zhǔn)了年輕、下沉市場的人群；而Shake Shack等高端品牌也紛紛入主中國市場，無論是往高處還是往低處，競爭都非常激烈。

除了外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，品牌發(fā)展也面臨來自加盟商的內(nèi)部矛盾。

根據(jù)RBI集團(tuán)發(fā)布的2024年度報告，在其國際市場中，漢堡王中國雖然擁有最多的門店數(shù)量，但在年銷售額和單店收入方面卻表現(xiàn)不佳。2024年，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。而在其他9個國際市場中，巴西和土耳其的單店收入最低，甚至都達(dá)到了100萬美元，而緊鄰韓國的單店收入更是高達(dá)120萬美元。

門店銷售額的下滑，進(jìn)一步加劇了品牌與加盟商之間的矛盾。

2024年，漢堡王因加盟商問題頻繁登上輿論風(fēng)口。雙方的矛盾主要集中在三個方面：加盟商指出運營成本過高，導(dǎo)致門店盈利空間被嚴(yán)重壓縮；食材供應(yīng)方面存在臨期、腐爛等問題；管理層面則認(rèn)為合同條款存在不合理之處。

尤其是在去年的快餐市場，漢堡王也加入了"9.9元漢堡"的戰(zhàn)團(tuán)。整個行業(yè)在價格戰(zhàn)的沖擊下不斷低頭，進(jìn)一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從"千店狂奔"到"單店平均年銷售額僅40萬美元"，漢堡王在中國市場的二十年發(fā)展，暴露出國際品牌本土化面臨的艱難：既要依靠本地合作伙伴快速落地，又難以避免管理失控；既要保持品牌特色，又不得不參與價格戰(zhàn)。

由于業(yè)績持續(xù)低迷，RBI集團(tuán)于2024年10月提前終止了與TFI的合作關(guān)系，并開始尋找新的合作伙伴。

未來充滿迷霧

近期，RBI在中國市場采取了頻繁的調(diào)整策略，能否幫助漢堡王中國走出困境？

值得指出的是，漢堡王在中國市場的發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)：

一方面，其 store openings 的時間窗口正在逐步收緊，這表明市場擴(kuò)張的空間有限。另一方面，與行業(yè)頭部品牌之間的差距進(jìn)一步拉大。目前的數(shù)據(jù)表明，肯德基已在全國布局 11648 家門店，而麥當(dāng)勞的門店數(shù)量則達(dá)到 6820 家。相比之下，漢堡王的門店數(shù)量仍徘徊在 1500 家左右，顯示出明顯的市場 occupyance缺口。

從供應(yīng)鏈管理角度來看，漢堡王面臨著更嚴(yán)峻的困境。與本土競爭對手相比，肯德基和麥當(dāng)勞已經(jīng)建立起了全國性的冷鏈物流體系，單店配送成本顯著低于漢堡王。這種運營成本的壓力對漢堡王的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

對于漢堡王而言，這一局面凸顯出需要進(jìn)行一場全面的變革。從其當(dāng)前的"自救"行動來看，企業(yè)正在積極調(diào)整戰(zhàn)略方向，但尚不清楚這場變革的效果何時能夠顯現(xiàn)。我們拭目以待其下一步的舉措和表現(xiàn)。