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"臨別之際，個人的點滴看法。這是個人初露頭角的文章，同時也是最后一次嘗試。"

2月25日，一名即將離職的蔚來員工以"小小蝸牛"的身份，在蔚來內(nèi)部論壇"Speakout吐槽"版塊發(fā)表了長達千余字的帖子，提出了十條改進建議。他呼吁公司盡快實現(xiàn)從"務虛"向"務實"的轉變，以市場為導向，避免空談幻想，集中資源迎戰(zhàn)現(xiàn)實。

幾小時后，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌在評論區(qū)表示感謝，并強調(diào)要從自身做起，提升全員經(jīng)營意識。

評論區(qū)的批評聲浪不可小覷。盡管不少聲音直接指向李斌，但這篇帖子不僅在熱門版塊被置頂，還通過飛書向全員進行了推送。

一位接近蔚來高層的消息人士透露，李斌主動將這篇文章置于高位，并通過飛書向全員推送。據(jù)其解釋，這篇文章的目的是讓大家凝聚共識并采取行動，因為蔚來必須直面當前的挑戰(zhàn)，盡快實現(xiàn)轉型。

作為一家以"長期主義"為獨特標簽的電動汽車公司，蔚來通過旗下三大品牌、換電體系、用戶社區(qū)等多元布局，展現(xiàn)出獨特競爭力。這種獨特性也為其贏得了諸多外部投資。

但在日益激烈的市場競爭中，沒有人能無限期地等待改善的到來。李斌以足球比賽為喻，類比智能電動汽車的市場競爭。但蔚來團隊目前尚未達到市場安全區(qū)的條件。

相比之下，其他新勢力造車公司已逐步走上正軌。盡管遭遇產(chǎn)品開發(fā)困境，小鵬汽車通過兩年時間進行"刮骨療毒"：整頓供應部門，開除10名高管，并與大眾汽車達成合作，以控制成本。目前小鵬汽車的銷量已連續(xù)數(shù)月突破3萬臺，財務狀況也逐漸好轉。

零跑汽車雖然采取低調(diào)策略，但通過全域自研降本和"平替哲學"，在2024年全年售出29.3萬輛電動汽車，并在去年四季度實現(xiàn)凈利潤轉正，提前一個季度實現(xiàn)盈利目標。同樣，理想汽車在純電產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整后，也已穩(wěn)住陣腳。盡管純電車型推遲一年發(fā)布，但公司仍掌握著千億現(xiàn)金儲備。

而蔚來則面臨另一大挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，蔚來在2023年售出221.9萬臺電動汽車，但依然未能解決盈利問題。截至2024年第三季度，蔚來已連續(xù)四個季度出現(xiàn)超過50億元的虧損。

蔚來在2025年迎來了成立11周年的重要時刻。面對經(jīng)營效率的瓶頸，公司在經(jīng)營決策上必須突破傳統(tǒng)思維，在沒有退路的高壓環(huán)境下尋求突破，而不能依靠標新立異的"長期主義"來無限延后既定目標。

在當前環(huán)境下，李斌在內(nèi)部會議上提出了嚴正告誡，要求團隊必須提升經(jīng)營意識，避免沉溺于復讀的慣性狀態(tài)。這場圍繞降本增效的組織變革風暴已經(jīng)全面啟動。

「降本，蔚來開始算細賬」。這一表態(tài)清晰表明，公司正在將目光投向更微觀的經(jīng)營細節(jié)。

在開年伊始，李斌組織了多輪內(nèi)部會議，重點強調(diào)了當前形勢的嚴峻程度，同時對過往工作進行了反思和總結。會議明確要求團隊摒棄慣性思維，強化經(jīng)營意識，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

在2024年三季度財報會議上，李斌給出了盈利的時間節(jié)點為2026年，但對內(nèi)傳遞的信息是，團隊將力爭在2025年第四季度實現(xiàn)單季度盈利。這種時間上的差異體現(xiàn)了公司內(nèi)部對短期盈利的關注。

蔚來近期在公司范圍內(nèi)全面推行組織變革，引入了一個名為CBU的經(jīng)營機制。根據(jù)規(guī)劃，該機制將在本季度大規(guī)模推行，計劃在第二季度全面落地。

CBU機制的核心理念是將公司所有的經(jīng)營工作劃分為若干互不重疊的"基本經(jīng)營單元"（Cell Business Unit，簡稱CBU），每個單元都需要明確設定ROI（投入產(chǎn)出比）指標，并實施嚴格的業(yè)績獎懲機制。

從具體操作層面來看，這意味著每個部門都需要單獨核算成本，區(qū)分不同項目上的支出和 upcoming支出。例如，根據(jù)員工工時計算用人成本就是一個典型操作。

蔚來高層透露，目前CBU機制已經(jīng)全面推行，相關統(tǒng)計表已下發(fā)至公司上下，各層級正在開展CBU核算工作。值得注意的是，去年公司就曾要求各部門嚴格計算項目的ROI，但當時這只是預算審批的單向匯報機制。而如今，CBU統(tǒng)計的是每個業(yè)務單元的人效和資源投入，這種核算方式更具有全局性，有助于整體降本增效。

一位有多年蔚為公司工作的員工感嘆道："難得老板這么認真地算清楚'錢都是怎么花的'。之前我們只是砍砍預算，這次做完后，應該會清楚地知道錢都花在哪些項目上了。"

2024全年，李斌主導下，蔚來的業(yè)務體系梳理出15個公司級體系能力，并以此為依據(jù)推進CBU機制。據(jù)內(nèi)部知情人士透露，蔚來多個部門（包括服務運營團隊、能源團隊等）已運行CBU機制超過一年，這些部門的階段性成果"還不錯"。

接近蔚來高層的知情人士指出，CBU機制的終極目標是確保每一項投入都能明確責任人和經(jīng)營目標，并對結果負責。過去，蔚來許多項目的經(jīng)營目標不夠明確，投入的合理度和結果的驗收標準也存在不足。"新的機制要求，每一分錢投入都要有相應的回響。"

上述人士解釋道："過去是部門乘以部門預算，現(xiàn)在的邏輯是將CBU乘以經(jīng)營目標。所有經(jīng)營目標都與公司最終的賣車盈利目標對齊，并需轉化為可量化的經(jīng)營成果。"

在某次部門年度規(guī)劃會議上，部門負責人試圖以"價值觀驅動"為主線匯報工作，但這一提議被李斌當場打斷。

李斌要求部門重點匯報經(jīng)營目標，不要扯淡。他指出："不要扯淡，價值觀這個概念是用來約束個人的，不要用它來掩蓋經(jīng)營成果不佳的問題。一談經(jīng)營就扯價值觀，這有什么意義？"

近期，李斌表示，將CBU機制的經(jīng)驗進行推廣，以實現(xiàn)公司層面的經(jīng)營目標分配。在這種機制下，蔚來的組織管理邏輯正在從"以預算為中心"轉向"以經(jīng)營目標為導向"。

李斌在一次內(nèi)部會議上強調(diào)："過去是預算制，以后將完全摒棄預算概念。所有公司層面的經(jīng)營都需要圍繞目標展開，比如今年總共能為公司賣多少車、創(chuàng)造多少收益？"他指出，整個公司都要精打細算，每一分錢投入都應有所回響。

可以說，蔚來已經(jīng)進入了一個精細化管理的新階段。

過去兩年，蔚來的融資進展相當順利。2023年，中東機構CYVN為蔚來的融資提供了兩筆33億美元的投資。2024年，安徽國資機構又為其提供了33億元的增資。但盡管如此，蔚來仍難以阻擋內(nèi)部消耗的速度。過去四個季度，蔚來累計虧損高達224億元。

如果不保持高度警惕，蔚來可能會再次陷入危險境地。

【小編】蔚來在深水改革中展現(xiàn)出的陣痛現(xiàn)象，恰是其實現(xiàn)盈利前的必經(jīng)之路。特斯拉在2019年實現(xiàn)盈利之前，也曾遭遇過產(chǎn)能壓力、資金低谷等關鍵時刻，甚至不得不裁撤外包團隊，并經(jīng)高層審批，花費百萬美元預算。這些經(jīng)歷為蔚來提供了寶貴的前車之鑒。

蔚來在經(jīng)歷這次變革后，必然會進入"戰(zhàn)時狀態(tài)"。一位蔚來高管指出，此次改革幅度之大，相當于需要對電腦操作系統(tǒng)和編程語言進行重寫。這種劇烈的調(diào)整，無疑會帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

在供應鏈管理方面，李斌展現(xiàn)出了極強的控制力。過去，蔚來成本團隊僅負責采購價格建議，缺乏強制約束性。自2024年起，該團隊已獨立成為一個部門，向CFO匯報，同時設置采購價格上限，超出一定比例的采購項目必須經(jīng)過特殊審批才能立項。

在供應鏈管理中，李斌展現(xiàn)出了極強的控制力。過去，蔚來成本團隊僅負責采購價格建議，缺乏強制約束性。自2024年起，該團隊已獨立成為一個部門，向CFO匯報，同時設置采購價格上限，超出一定比例的采購項目必須經(jīng)過特殊審批才能立項。

在供應鏈管理中，李斌展現(xiàn)出了極強的控制力。過去，蔚來成本團隊僅負責采購價格建議，缺乏強制約束性。自2024年起，該團隊已獨立成為一個部門，向CFO匯報，同時設置采購價格上限，超出一定比例的采購項目必須經(jīng)過特殊審批才能立項。

供應鏈管理是車企公司經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)，直接關乎企業(yè)的成本控制和生產(chǎn)效率。例如何小鵬為了找到內(nèi)部鋼材成本遠高于行業(yè)平均水平的原因，花了9個月時間，這讓他意識到親自管理供應鏈的重要性。

理想汽車的李想曾設立過供應鏈戰(zhàn)略小組，但經(jīng)過多次探索后才搭建起體系化的供應鏈能力。例如，理想L7/L8/L9三款車的平臺化共性達到了65%。

蔚來正在朝著平臺化和體系化方向進化。以座椅方案為例，此前，蔚來每臺車都是單獨的座椅方案，各車之間的零部件復用率較低。蔚來意識到浪費后，推出了骨架共享的平臺化方案，提高了零部件復用率。同時，鎖定兩家座椅供應商，分別負責蔚來的高端平臺和大眾平臺。

蔚來還引入了CBU體系，將供應商引入該體系，建立"聯(lián)合經(jīng)營報表"，實現(xiàn)成本和利潤的透明化。通過提升規(guī)模效應，蔚來新平臺座椅整體成本下降了10%。

蔚來還在想方設法提升規(guī)模效應。例如，打開零部件的"黑盒"交付，業(yè)務團隊深入研究零部件的構成、機制和知識，將其中的低價值無效成本和整體方案解耦。

例如車上座椅、空調(diào)、閱讀燈等各個部件的接口都存在差異，導致匹配成本較高，研發(fā)團隊因此將部件接口進行了標準化優(yōu)化，將從數(shù)百種接口減少到四五十種，這樣單車的成本也從原來的2000元降至1000元左右。

車輛部件的平臺化研發(fā)是蔚來為了降低供應鏈成本采取的一項重要舉措。過去蔚來每個車型都追求極致的差異化和個性化體驗，這導致了零部件的通用化率較低。據(jù)36氪了解，蔚來二代平臺家族化設計的8款車型中，中控扶手箱、12V取電口、屏幕等零部件在規(guī)格和尺寸上多達7種，甚至NOMI的黑色外殼都有細微的顏色區(qū)分，ES8相比ES6 deeper，這為供應商增加了質(zhì)量控制和管理成本，帶來了額外支出，但對用戶體驗影響不大。

而在即將上市的蔚來ET9和2025款5566車型上，蔚來團隊表示，很多過去分車型的零部件差異將得到大幅提升，通用率和復用度將顯著提高。此外，新車將全面搭載自研的智駕芯片，單車成本將降低超過1萬元。

供應鏈的降本是一場永無止境的戰(zhàn)爭。

36氪了解到，2024年蔚來曾派團隊前往立訊精密進行專題調(diào)研，這是一家在消費電子供應鏈領域被稱為"標桿"的企業(yè)，以其精細化的成本管理而聞名，甚至到了小數(shù)點后四位的摳成本細節(jié)。

基于調(diào)研經(jīng)驗，李斌在蔚來內(nèi)部提出了"一百萬倍成本思維"的理念，要求所有成本支出都必須乘以一百萬倍去思考是否合理。例如，如果一輛車能省下100塊錢，乘以一百萬倍就是1億元的成本空間，這樣的思考方式讓團隊在優(yōu)化過程中更加注重長期效益。

重新理解長期主義，動刀"服務招牌""

"長期主義"是蔚來團隊始終堅持的核心理念。

蔚來的價值體系中有一個重要的價值維度，叫"體系化效率"。有蔚來員工告訴36氪，這項價值體系的初衷是讓員工不僅要關注局部、短期的成本優(yōu)化，更要著眼于長遠的全生命周期價值和成本效率。

但實際操作中，卻常常背離這一初衷：員工的工作缺乏具體的目標指向，資源投入分散，交付往往難以按時閉環(huán)，大量前期投入難以在短期內(nèi)取得回報。

今年，蔚來內(nèi)部對投資回報率的計算標準進行了明確的收斂。規(guī)劃周期設定在三年以上會被視為過于長期，因此不宜立即實施或推遲；長期價值必須與短期經(jīng)營目標相互結合才能進行判定。

這種調(diào)整讓蔚來不得不重新評估許多業(yè)務和項目的存續(xù)性。據(jù)36氪獨家獲悉，備受爭議的蔚來手機業(yè)務自去年12月以來已進行了人員規(guī)模和資源投入的大幅縮減，手機軟件團隊已并入數(shù)字座艙團隊，并對重復崗位進行了大幅精簡。

李斌曾堅定支持公司自主研發(fā)手機，認為這將成為未來生態(tài)體驗的關鍵勝負手。但實際情況是，基于3年周期的回報率評估標準，自研手機帶來的用戶價值提升有限，難以匹配投入規(guī)模，更難以獲得與投入相匹配的商業(yè)回報。

手機業(yè)務的調(diào)整正是基于CBU（成本效益單位）機制的業(yè)務瘦身結果。李斌曾在一次內(nèi)部會議上強調(diào)："不能創(chuàng)造用戶價值的崗位和項目，該停就停。"任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產(chǎn)投資，都要有人負責；要么通過外部盈利，要么通過內(nèi)部盈利；否則就不該存在。

36氪還了解到，除手機業(yè)務外，蔚來其他多個業(yè)務集群部門也將近期基于全年經(jīng)營目標主動進行組織精簡、人員縮減。

蔚來一位內(nèi)部管理人員表示，在預算制環(huán)境下缺乏保持業(yè)務精簡高效的動力。過去大家只會想辦法爭取更多預算，把隊伍規(guī)模盡可能擴大?，F(xiàn)在要扛起經(jīng)營指標，不用公司提要求，自己就會主動砍人。

蔚來的子品牌樂道也一同調(diào)整了組織架構。今年2月28日，蔚來發(fā)布組織公告，將蔚來的和樂道雙品牌的交付渠道合并。通過團隊人力和渠道資源的打通復用，降低了成本，提升了效率。同時，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區(qū)的樂道銷售負責人由蔚來區(qū)域公司總經(jīng)理兼任。

即使在蔚來的招牌"服務"項目上，公司也進行了優(yōu)化。

例如，面向用戶的"能量無憂"、"服務無憂"、"用車無憂"等產(chǎn)品，一直是蔚來用戶口碑的關鍵"武器"，但也因運營成本高、長期虧損，其商業(yè)可持續(xù)性一直受到外界質(zhì)疑。

2024年，蔚來試圖通過調(diào)整售后服務模式來扭轉該業(yè)務的虧損。據(jù)36氪了解，蔚來的售后服務總倉總面積約4萬平米，用于集中管理和調(diào)配售后配件。去年，總倉遷至10公里外的新城市，每平米租金下降超70%，倉庫物流和運營成本隨之降低，年節(jié)省成本支出超2億元。

很多過去執(zhí)著于自營的售后服務項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步將相關業(yè)務外包給第三方合作伙伴。

蔚來也在兼顧提升用戶體驗，同時降低運營成本。以噴漆為例，交由供應商服務后，維修時長從數(shù)日縮短至24小時內(nèi)，提速后對用戶的超時賠付成本也大幅降低。有知情人士指出，部分用戶反饋修車速度過快，本意是多拿點積分。

服務運營團隊的人效效率顯著提升。例如，2023年初蔚來售后服務網(wǎng)點的人員配置從"單店三人"優(yōu)化為"一人管理三店"。例會、匯報、周報等日常事務大幅精簡，考核指標減少了近80%。

有知情人士透露，2023-2024年間，蔚來新車交付量接近40萬臺，較2022年底增長超2倍，但服務運營團隊人數(shù)卻減少了近20%。

這一策略似乎取得了一定成效。蔚來一位內(nèi)部人士向36氪表示，2024年全年服務業(yè)務實現(xiàn)了盈利。

在降本增效的同時，蔚來也在重塑其經(jīng)營理念。

"從用戶利益出發(fā)"是蔚來長期宣貫的價值觀，也是其5項核心價值體系準則之一。

但這并非易事。"海底撈"標簽的貼上，使蔚來在正常商業(yè)邊界上走了條"紅線"。例如，對用戶的回饋機制，時常引發(fā)用戶薅羊毛行為；在服務上"幫用戶理發(fā)"、"開家長會"等超出正常商業(yè)邊界的行為，一旦未能做到，也會引發(fā)用戶投訴。

"簡單來說，既花掉了不該花的成本，又做不好讓用戶滿意的事情，這已經(jīng)偏離了商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。"一位蔚來服務運營團隊管理人士曾總結道。

從去年下半年開始，李斌在內(nèi)部反復強調(diào)，"把公司經(jīng)營好才是履行對公司、對用戶、對員工、對股東的最根本責任"。

為了扭轉虧損，蔚來服務運營副總裁吳鵬主導團隊進行了職能重新定位，團隊開始試點CBU機制。各部門、區(qū)域團隊、業(yè)務、站點、項目均設有獨立經(jīng)營報表。

單純追求讓用戶滿意是不可取的。你一直虧錢是不好意思的，必須先扭虧為盈，才能讓用戶真正滿意。

「"誰能打，就研究誰"」。

成立初期，蔚來憑借原創(chuàng)性設計圈粉了一批圈層用戶。但也有觀點認為，蔚來相對克制的設計與市場主流的"接地氣"理念存在差距。

一位蔚來產(chǎn)品部門人士指出，早期蔚來非常重視現(xiàn)有用戶的滿意度，這對拓展"同溫層"非常有效。但隨著市場競爭加劇，小圈層的偏好的局限性逐漸顯現(xiàn)。

"閉門造車，缺乏競爭思維"。該產(chǎn)品人士總結道。

這種組織慣性在市場競爭中逐漸顯現(xiàn)。隨著友商銷量快速提升，蔚來產(chǎn)品團隊不得不深入研究學習友商打法。

"如果說2022年還有驕傲與矜持，2023年徹底沒有包袱了。我們必須向優(yōu)秀友商學習，誰能打研究誰"。

一位從其他汽車企業(yè)加入蔚來的產(chǎn)品經(jīng)理印象深刻：為了給女兒買合適的溫奶器，她做了全行業(yè)產(chǎn)品的橫向對比和價值分析，最終選擇了性價比最高的那款。"算賬這件事，就應該像這樣融入每個人的思想里"。

蔚來ET9售價78.8萬元起，已經(jīng)開始轉變。產(chǎn)品部門人士表示，即將交付的ET9相比去年試駕版本，內(nèi)飾設計有明顯"數(shù)典忘祖"的變化。這種設計更趨近北歐風格，避免了過度奢華，但又在保持原有調(diào)性的同時，融入了許多豪華感。

例如，門板采用了高級合成材料替代織物材料，音響系統(tǒng)應用了更為復雜的幾何紋路設計，而豪華車型中常用的高級真皮、金屬裝飾元素也進一步提升。

而蔚來在多個領域都展現(xiàn)出了這種克制自我、不越位的局限性。

車店是另一個具象化的縮影。蔚來在設計上展現(xiàn)出簡潔干練的風格，嚴格遵循企業(yè)設計規(guī)范，但缺乏產(chǎn)品熱銷氛圍的營造。其標配包括雙電機驅動系統(tǒng)、4顆ORIN芯片、底盤調(diào)校、座艙舒適性配置、換電站技術以及全棧技術能力，但在具體門店中，這些亮點并未通過視覺呈現(xiàn)，僅靠一線銷售人員的口頭講述。

一位蔚來的一線銷售人員向36氪表示："我們推出的是五年零息政策，首付標準低，覆蓋全系車型，沒有手續(xù)費和任何額外費用。然而，這些信息在門店并未進行展示，僅是通過用戶主動咨詢時由銷售人員進行闡述。"

在激烈的商業(yè)競爭中，如果一個組織未能及時調(diào)整并適應現(xiàn)實環(huán)境，就容易成為致命缺陷。

"戰(zhàn)場上取得戰(zhàn)果就是最重要的事情。至于刀刃的鋒芒是否耀眼，彈藥的投擲是否優(yōu)美，這些細節(jié)都不重要，重要的是能否存活下來。"李斌在內(nèi)部講話中也強調(diào)了這一點。

今年1月，蔚來調(diào)整了用戶運營團隊的構成，將原廣州區(qū)域總經(jīng)理楊波任命為新的銷售負責人，著手推進銷售體系的變革。

這種變化從一線銷售人員的工作效率提升開始。過去，據(jù)36氪了解，蔚來銷售體系對電話回訪數(shù)量和試駕次數(shù)等與銷量直接關聯(lián)性較小的指標進行考核，占據(jù)了銷售人員大量日常時間，并催生出了許多與銷售目標無關的數(shù)據(jù)。

去年，李斌在某城市與區(qū)域公司團隊進行交流時，詢問了一位入職僅半年的新銷售人員的工作體驗，對方表示每天的工作都非常忙碌，但缺乏直接銷售提成的激勵機制導致難以將更多精力投入到真正銷售的環(huán)節(jié)。

楊波上任后，一位蔚來銷售人員向36氪反饋，銷售考核指標中的試駕次數(shù)、電話回訪數(shù)量等過程性指標已被取消，并引入了"同僚溝通平臺"。每周四晚，銷售管理層會通過直播的形式向全體銷售人員反饋一線反饋，以提高溝通協(xié)同效率，減少信息傳遞的延遲和流失。

蔚來某銷售人員表示，2月初公司調(diào)整了銷售政策，有客戶希望延續(xù)上月的優(yōu)惠政策，但新政策的優(yōu)惠幅度僅微有變化。通過線上渠道溝通后，新政很快就得到了批準。"前后不到3分鐘，我們部門的銷量就增加了1個，業(yè)績也提升了一個點?？蛻裟玫搅怂胍膬?yōu)惠，但之前需要層層上報才能解決這個問題，現(xiàn)在直接就解決了，大家都知道了。"

一位接近蔚來高層的消息人士透露，相比1月份，2月的試駕活動減少了三分之一，但新訂單數(shù)量增加了1000多臺，且轉化效率大幅提升。這表明蔚來在調(diào)整策略后，取得了顯著的市場表現(xiàn)。

蔚來銷售部負責人楊波在直播中強調(diào)，從銷售角度來看，最寶貴的資源是一線銷售人員的時間，必須減少不必要的管控，增強他們的賦能能力。"說白了，整個公司就靠這6000個銷售人員活著，每個人都像是家里的孩子。"

在一次銷售區(qū)域會議上，負責人李斌也提到，不要一味地要求銷售人員嚴格按照既定規(guī)則去做。而是要鼓勵那些能找到辦法、為公司創(chuàng)造價值的銷售人員，給予他們激勵。

蔚來正在同時推進 two 個重要任務：激發(fā)銷售團隊的活力，同時擴大銷售覆蓋范圍。

蔚來早期的銷售策略依賴于用戶圈層推薦，這種模式在競爭不激烈的市場中非常有效。但在市場競爭日益激烈、新能源汽車滲透率快速提升的今天，蔚來不得不擴大搜索范圍，從更廣泛的用戶群體中尋找機會。

2月中旬，蔚來計劃在全國600多家門店布置7000多個廣告位，3月初正式上線。這一行動旨在讓潛在客戶一眼就能看到車輛，從而提升品牌曝光度。

一線銷售人員的銷售話術也發(fā)生了變化，他們開始采用更接地氣的方式，用"人話"與客戶溝通，而不是過去那種復雜的長篇推文。例如，贈送48張換電券的方式被簡化為"2萬公里免費換電"。

一位蔚來銷售人員解釋道："換電券的使用方式和價值對于新客戶來說并不直觀，需要不斷解釋，有時還需要做一些數(shù)學題。而'2萬公里免費換電'一句話就能讓客戶明白。"

蔚來還通過靈活的銷售策略來拓展市場。例如，當客戶同時關注蔚來、理想和問界時，銷售人員會將三家店的銷售資源結合起來，方便客戶進行對比。"就算我不拉給他，他自己也會去找。但是我拉給他，他就會記住我，即使這次不買，他以后也可能會買。"

「“隨大流，難自立”」

蔚來的CBU機制，本質(zhì)上是將節(jié)約開支、增加收入、資源聚焦、提升效率等串聯(lián)成一套完整機制，引導員工去做正確的事，推動組織向高效、掙錢的方向進化。

“我們的下游團隊今年就問我們，這些事到底該不該做？以前都是搶著上，填滿人和工時，不管有沒有收益；現(xiàn)在每個項目都要明確價值貢獻度，否則立不了項?！币晃晃祦懋a(chǎn)研部門管理者向36氪表示。

雖然它與稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式相似，但兩者的管理方式存在顯著差異。阿米巴模式強調(diào)將組織劃分為若干個獨立核算的小單元，每個單元專注于自身目標，但容易忽視全局和整體利益，導致公司內(nèi)部壁壘厚重，競爭激烈，協(xié)同性差。

而蔚來CBU則基于整體價值創(chuàng)造，打破了部門壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享。

例如，過去兩年，蔚來APP車商城（出售車輛相關產(chǎn)品）板塊的用戶滲透率從50%提升至90%以上，GMV和凈利潤均增長超5倍。這一成果得益于蔚來APP車商城業(yè)務與全國各區(qū)銷售、交付、售后等相關崗位人員的協(xié)同，并通過激勵機制實現(xiàn)銷售目標。

增員的同時，也激活了相關崗位的低效閑置時間。類似的案例還有換電專員的閑置時間激活。

由于換電站分布不均，難以一人覆蓋多個城市，蔚來為此承擔了相應的成本。

去年，蔚來多個省份的能源團隊試點，讓換電專員在閑置時間協(xié)助附近的站點完成銷售和試駕工作，打破了部門人力壁壘，提升了工作效率。

蔚來能源負責人沈斐已將這一目標納入2025年個人工作計劃，并強調(diào)通過加強C端用戶發(fā)展，為公司創(chuàng)造數(shù)十萬條銷售線索。

蔚來的員工表示，在公司龐大的體系中，存在許多尚未被充分激活的潛在資源。如果機制推行成功后，最好的狀態(tài)是讓每個人都能有節(jié)約成本、提升效率的動力，每個環(huán)節(jié)都能找到降本增收的空間。

一位蔚來4S店的店長告訴36氪，過去所有的資源都是公司自上而下分配的，只需要去和總部老板討要即可。但現(xiàn)在，如果這些東西都要和我算錢，那我一定會開始精打細算。這幾天算賬，試駕車其實沒必要用那么多，砍掉3臺的話，一年就能省出30萬左右；人效也可以優(yōu)化，店里砍掉5個人，其實對我銷量沒有一點影響。以前不會去算ROI，現(xiàn)在開始想，二手車、車商城、車美、上牌這些都是增收點，能玩的東西變多了。

李斌多次在公開場合表示，蔚來的征程是一段泥濘路上的馬拉松。然而，愈發(fā)慘烈的市場競爭，需要蔚來盡快走出困境，打贏加時戰(zhàn)。這是李斌和蔚來的團隊在殘酷現(xiàn)實面前必須邁出的一步。

"重寫操作系統(tǒng)"式的組織變革必定會帶來舊組織慣性破除和轉型陣痛，但李斌的態(tài)度非常堅決。"必須要轉變，不變活不下去。不管前面再怎么大風大浪，迎著浪去的船不會翻，隨波逐流的船一定會翻。"