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作者 |鄭皓元 趙雪瑩|實(shí)習(xí)生

主編 |陳俊宏

永輝超市在接受胖東來團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)零售路線調(diào)整后，其線下商業(yè)生態(tài)持續(xù)承壓。2024年1月15日，永輝超市發(fā)布2024年年度業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)將為虧損14億元。這標(biāo)志著自2023年4月開始的連續(xù)4年里，永輝超市累計(jì)虧損超100億元。

永輝超市單店改造的平均成本可能達(dá)到800萬元以上。目前，41家門店的整改投入已累計(jì)達(dá)3.28億元。2025年，永輝超市計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)20家門店的整改工作，覆蓋15座城市。如果按照單店改造成本800萬元不變，2025年完成20家門店的整改投入將達(dá)1.6億元；全年完成200家門店整改的預(yù)測(cè)成本或超16億元。這將導(dǎo)致企業(yè)的短期現(xiàn)金流面臨巨大壓力。

以鄭州信萬廣場(chǎng)店為例，調(diào)改后首日營業(yè)額較調(diào)改前實(shí)現(xiàn)了5.3倍的增長(zhǎng)。但8個(gè)月后，日均銷售額回升至調(diào)改前的8.2倍水平。部分門店甚至已恢復(fù)至調(diào)改前的經(jīng)營狀態(tài)。

東吳證券消費(fèi)零售行業(yè)首席分析師吳勁草指出，“中國商超行業(yè)目前的核心問題不在于模式創(chuàng)新，而在于品牌力的缺失。將問題歸咎于模式選擇是不準(zhǔn)確的，因?yàn)樾铝闶勰Ｊ奖旧聿]有帶來什么特別的東西?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2024年57.4%的超市企業(yè)銷售總額較上年同期出現(xiàn)了下降，行業(yè)整體回暖趨勢(shì)仍不明顯。

永輝超市在2024年實(shí)施的“胖改”模式面臨困局，其最大的動(dòng)作就是學(xué)習(xí)胖東來的品質(zhì)零售路線，陸續(xù)啟動(dòng)多地門店的改造工作。

為實(shí)現(xiàn)降本增效，永輝超市已關(guān)閉約220家低效門店，并計(jì)劃于2025年繼續(xù)關(guān)閉其尾部門店，預(yù)計(jì)再關(guān)閉約200家門店。公開資料顯示，2025年春節(jié)前，永輝超市在18個(gè)城市合計(jì)開設(shè)了41家胖改店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)對(duì)北京石景山店的走訪發(fā)現(xiàn)，該店的賣場(chǎng)布局進(jìn)行了優(yōu)化，拓寬了購物通道，并專門開辟了胖東來的自有品牌專區(qū)，引入了大量胖東來自營商品（如“DL”系列）、烘焙類和熟食類等品類，同時(shí)新增多項(xiàng)標(biāo)有“永輝優(yōu)選”標(biāo)識(shí)的自有品牌。

在“胖改”模式初見成效的階段，永輝超市的首店鄭州信萬廣場(chǎng)店表現(xiàn)尤為突出，營業(yè)首日營業(yè)額較調(diào)改前實(shí)現(xiàn)了5.3倍的增長(zhǎng)。北京石景山店調(diào)改后單日銷售總額達(dá)到170萬元，較調(diào)改前日均銷售水平高出約6倍；深圳卓悅匯店日均消費(fèi)客流約為調(diào)改前的4.2倍，日均銷售額約為調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場(chǎng)店開業(yè)前兩日日均銷售額達(dá)160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

然而，新鮮感過后，其"胖改"門店的熱度正在下降。公開數(shù)據(jù)顯示，鄭州信萬廣場(chǎng)店重新營業(yè)日均銷售額增長(zhǎng)13.9倍一度飆升至200萬，但據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研，其9月日均銷售額增長(zhǎng)降至8.3倍，10月進(jìn)一步降到6.3倍-7倍左右。永輝第二家調(diào)改店成都錦江文華廣場(chǎng)店也被曝客流不及預(yù)期，僅在2個(gè)月的時(shí)間就從初開業(yè)時(shí)的人潮洶涌到歸于平靜。

有員工向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)透露，整改前兩個(gè)月客流較多，現(xiàn)在客流量少了大概一半，目前店內(nèi)胖東來的產(chǎn)品更受歡迎，許多顧客專程來買。其指出，"胖東來產(chǎn)品缺貨，永輝這邊有一定貨源，已出現(xiàn)加價(jià)代購的情況，代購的人一車車買，現(xiàn)在已經(jīng)有部分（胖東來）熱銷產(chǎn)品斷貨了，不得不采取會(huì)員限購機(jī)制。"

據(jù)相關(guān)證券機(jī)構(gòu)測(cè)算，完成一家門店改造或超800萬元，永輝超市全國調(diào)改項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人表示，2025年預(yù)計(jì)調(diào)改100家門店，按此計(jì)算企業(yè)門店改造成本或超8億元，此外，門店改造時(shí)間約在20-50天左右，閉店整改期間企業(yè)還會(huì)喪失部分營收，支出壓力將進(jìn)一步加大。

轉(zhuǎn)型支出帶來的成本壓力也進(jìn)一步反噬其盈利能力。2024年5月調(diào)改之前，永輝2024年一季度毛利率為22.85%，隨后其毛利率開始下滑，2024年上半年及2024年三季度，其毛利率分別為21.58%和20.84%。

與此同時(shí)，閉店帶來的資產(chǎn)減值損失也在激增。據(jù)東吳證券披露，2023年，永輝坪效為0.99萬元，相比2019年下降約21%，達(dá)到近年來最低值。在2024年已關(guān)閉約220家門店的基礎(chǔ)上，永輝超市預(yù)計(jì)于2025年再關(guān)閉約200家尾部門店，永輝對(duì)年底持有的長(zhǎng)期資產(chǎn)進(jìn)行減值測(cè)試，根據(jù)初步測(cè)算，2024年度公司預(yù)計(jì)將計(jì)提長(zhǎng)期資產(chǎn)減值約2億元。

閉店與調(diào)改的雙重失血，讓其儲(chǔ)備現(xiàn)金變得緊張。財(cái)報(bào)顯示，永輝超市2024年三季度的儲(chǔ)備現(xiàn)金（貨幣資金）僅為38.46億元，同比下滑43.30%。若持續(xù)虧損，手里的資金預(yù)計(jì)只能撐3年。

為盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023-2024年間四次賣資產(chǎn)，但截止目前仍有大額款項(xiàng)資金未收回。公開資料顯示，2024年12月3日至17日，永輝超市子公司重慶永輝減持全部持有的中百集團(tuán)股份，出售金額約為4.4億元；2024年4月，出售永輝云金65%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓總價(jià)為3.36億元；2023年12月，永輝超市以45.3億元出售萬達(dá)商管股份，占萬達(dá)商管總股本的1.43%；2023年12月，以8億元出售紅旗連鎖股份，占紅旗連鎖總股本的10.00%。其中，出售萬達(dá)商管股份已收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款8.91億元，仍有36.39億元的款項(xiàng)未收回。

調(diào)改門店的邊際效益遞減明顯。國金證券數(shù)據(jù)顯示，夜間配送等新業(yè)務(wù)雖貢獻(xiàn)15%-20%營收，但配送成本（騎手費(fèi)+人工）吞噬利潤(rùn)，福州試點(diǎn)倉單夜毛利僅2200元，扣除成本后幾無盈余。加之員工五色卡扣分制度引發(fā)不滿，薪資漲幅被罰款抵消，員工流失風(fēng)險(xiǎn)加劇。

從"生鮮之王"到轉(zhuǎn)型困獸

永輝超市曾被視作"中國沃爾瑪"，上市前十年一直穩(wěn)坐生鮮之王與資本寵兒之位。

永輝超市在生鮮品類的差異化布局，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。早期，由于生鮮產(chǎn)品的特性，包括保質(zhì)期短、易腐爛和報(bào)損率高等問題，大多數(shù)超市的銷售策略主要集中在包裝食品和日用品。2001年，永輝超市順應(yīng)"農(nóng)改超"政策春風(fēng)，敏銳地捕捉到了市場(chǎng)空白，創(chuàng)新性地構(gòu)建了以生鮮為主、百貨、服裝為輔的商品結(jié)構(gòu)，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保生鮮產(chǎn)品的新鮮度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這一創(chuàng)新舉措不僅使永輝超市迅速崛起，更使其在2010年成功登錄資本市場(chǎng)，成為"生鮮第一股"。

永輝超市近年來的生鮮業(yè)務(wù)發(fā)展極為出色。2016至2017年間，其生鮮業(yè)務(wù)收入占比突破45%，毛利率達(dá)到13.54%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。通過"農(nóng)戶直采+全球采購"的模式，永輝超市實(shí)現(xiàn)了采購成本降低約30%，同時(shí)建立了覆蓋17個(gè)省份的物流網(wǎng)絡(luò)，確保高周轉(zhuǎn)率。這一戰(zhàn)略精準(zhǔn)地針對(duì)中國農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低效運(yùn)營的問題，成為其引流的重要手段。同時(shí)，永輝超市通過"紅標(biāo)店（基礎(chǔ)賣場(chǎng)）+綠標(biāo)店（精品超市）+永輝生活（社區(qū)店）+超級(jí)物種（餐飲零售融合）"的多業(yè)態(tài)組合拳，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。截至2020年，永輝超市的營收已達(dá)到932億元，市值超過千億，門店數(shù)量增至1017家，成功進(jìn)入"千店時(shí)代"。

然而，永輝超市的激進(jìn)擴(kuò)張策略也給財(cái)務(wù)狀況帶來了較大壓力。2017年，其資產(chǎn)負(fù)債率仍為37.91%，但此后持續(xù)攀升，至2023年攀升至88.6%。值得注意的是，盡管2016至2019年間，永輝超市新開設(shè)了超過500家門店，但其老門店的同店銷售卻逐年下滑，2018年單店坪效較2017年下降7%。2020年，永輝超市的營收增速首次降至個(gè)位數(shù)，2021年則由盈轉(zhuǎn)虧，營收連續(xù)三年出現(xiàn)下降，至2023年跌至786.4億元，降幅達(dá)13.64%。2021至2023年期間，永輝超市的累計(jì)虧損金額達(dá)到89.6億元。

在疫情期間，永輝超市全國超30%的門店曾短暫停業(yè)，2022年全年客流量較2021年下降約12%，單店日均銷售額平均值降至10萬元以下。期間，"生鮮+餐飲"高端業(yè)態(tài)"超級(jí)物種"因定位偏差和成本控制問題，被迫暫停運(yùn)營。與此同時(shí)，試點(diǎn)的倉儲(chǔ)會(huì)員店盡管初期日均銷售額增長(zhǎng)顯著（達(dá)139%），但因供應(yīng)鏈不適應(yīng)后勁不足，至2023年后逐漸停滯發(fā)展。此外，"生鮮引流利器"的"農(nóng)超直采"模式，在面對(duì)社區(qū)團(tuán)購的預(yù)售模式后，其效率優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。而后者通過"零庫存+次日自提"的模式，將生鮮損耗率降至1%，相比之下，永輝超市仍需承擔(dān)3%-4%的損耗成本。

據(jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等平臺(tái)以低于20%-25%的優(yōu)惠價(jià)格積極搶奪生鮮市場(chǎng)份額，2020至2022年間，這些平臺(tái)合計(jì)從永輝超市割走了約30%的生鮮份額。2022年，永輝超市的生鮮品類收入較2021年下降9.8%，毛利率為12.3%，創(chuàng)下十年新低。

永輝超市的生鮮損耗率持續(xù)上升，同時(shí)為履行"保供穩(wěn)價(jià)"社會(huì)責(zé)任，防疫支出顯著增加。2022年，其毛利率為2021年的98.8%，較2021年下降了1.2個(gè)百分點(diǎn)。此外，由于閉店潮的持續(xù)，永輝超市的長(zhǎng)期資產(chǎn)減值問題集中爆發(fā)：2022年計(jì)提的閉店減值損失為4.4億元，長(zhǎng)期股權(quán)投資減值損失為6億元，合計(jì)占全年虧損額的38%。盡管2022年線上銷售額達(dá)到159億元（占總營收的17.7%），但高昂的履約成本導(dǎo)致線上業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生線上銷售額占比已超過60%，叮咚買菜則采取了前置倉模式，實(shí)現(xiàn)了更高效的庫存周轉(zhuǎn)，這使得永輝超市在"到家+到店"雙線協(xié)同方面的能力明顯不足，最終導(dǎo)致大規(guī)模門店關(guān)閉和資產(chǎn)出售。

東吳證券分析師曾預(yù)測(cè)，永輝超市2024年歸屬凈利潤(rùn)將虧損5.22億元，但2024年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，其預(yù)計(jì)2024年歸屬凈利潤(rùn)為-14億元，虧損同比擴(kuò)大5.26%，扣非凈利潤(rùn)為-22.1億元，虧損同比擴(kuò)大11.61%。截至2024年三季度，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)87.14%，流動(dòng)比率僅為0.78，顯示出顯著的償債壓力。

在業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的背景下，永輝超市還面臨外部股東減持及內(nèi)部人事變動(dòng)的雙重壓力。在"胖改"前夕，永輝超市曾于2024年4月27日發(fā)布《關(guān)于免去公司高級(jí)管理人員的公告》，宣布免去吳光旺、林建華兩名副總裁職務(wù)。與此同時(shí)，股東也頻繁減持套現(xiàn)。2024年4月16日至7月12日，股東宿遷涵邦通過集中競(jìng)價(jià)交易減持股份9.08億股，套現(xiàn)約2.3億元。2024年7月8日至9月10日，京東世貿(mào)通過大宗交易減持永輝超市1.03億股，套現(xiàn)約2.1億元，這也是京東入股9年來首次減持永輝超市。

截至2024年三季度，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá)87.14%，流動(dòng)比率僅為0.78，顯示出嚴(yán)峻的償債壓力。盡管2023年62.7億元的名創(chuàng)優(yōu)品入股使永輝超市股價(jià)在2024年全年上漲近125%，市值一度突破500億元，但與2016年9元/股的收購價(jià)格相比，此次收購的平均每股價(jià)格僅為2.35元，不到當(dāng)年收購價(jià)格的三分之一。盡管通過聯(lián)合采購等方式試圖降低成本，但協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。

零售傳媒創(chuàng)始人陳岳峰向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，永輝超市的"胖改"策略可能會(huì)帶來一些積極效果。通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)購物體驗(yàn)，精簡(jiǎn)SKU數(shù)量，關(guān)閉不盈利的門店，注重單店效益和商品運(yùn)營能力的提升，這些都是零售行業(yè)普遍的做法。在供應(yīng)鏈管理方面，永輝超市需要在自有品牌與合作供應(yīng)商或廠商之間找到平衡點(diǎn)，或者及時(shí)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

行業(yè)困獸之斗與未來出路

自1995年家樂福進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，中國現(xiàn)代零售業(yè)已走過30個(gè)風(fēng)起云涌的年頭。當(dāng)前零售行業(yè)正在經(jīng)歷深刻的變革，線上消費(fèi)與新零售業(yè)態(tài)以驚人的速度重塑著市場(chǎng)格局。家樂福中國首席執(zhí)行官陳岳峰曾表示，"大賣場(chǎng)目前的運(yùn)營模式和商品布局已明顯落后于消費(fèi)者的新需求變化，整體業(yè)態(tài)在中國市場(chǎng)的生命周期正進(jìn)入不可逆轉(zhuǎn)的萎縮階段。"

據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù)顯示，2024年社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)48.79億元，較上年增長(zhǎng)3.5%。從業(yè)態(tài)分布來看，百貨店和品牌專賣店的零售額分別下降2.4%和0.4%，這表明實(shí)體零售模式的競(jìng)爭(zhēng)力正在逐步削弱。

在市場(chǎng)巨變的沖擊下，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛陷入"掙扎期"，業(yè)績(jī)承壓、單店坪效下滑、線上化滯后等問題接踵而至。公開資料顯示，2021-2023年間，人人樂連續(xù)三年虧損，累計(jì)虧損額達(dá)18億元，面臨退市危機(jī)。而高鑫零售的母公司大潤(rùn)發(fā)在2024年實(shí)現(xiàn)營收725.67億元，同比下降13.3%，年內(nèi) Yet虧損高達(dá)16.68億元。家樂福中國在2021-2023年間也連續(xù)三年虧損，累計(jì)達(dá)67億元。截至2024年底，其中國大陸門店僅剩4家。沃爾瑪中國同樣面臨門店關(guān)閉的困境，近五年間已關(guān)停超百家門店。

零售市場(chǎng)的力量正在逐漸削弱傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢(shì)，這與消費(fèi)者在疫情后形成的購物路徑依賴密切相關(guān)。線上購物送貨上門、30分鐘達(dá)等服務(wù)模式已深深植根于消費(fèi)者習(xí)慣。而傳統(tǒng)商超雖然解決了商品質(zhì)量問題，但在配送時(shí)效和售后服務(wù)方面仍顯不足，這主要源于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的支持。

東吳證券消費(fèi)零售行業(yè)首席分析師吳勁草指出，中國商超的核心問題不在于商業(yè)模式的選擇，而在于品牌力的缺失。大多數(shù)商超銷售的產(chǎn)品均為別人品牌的商品，缺乏自主品牌的差異化優(yōu)勢(shì)。

他進(jìn)一步指出，永輝等傳統(tǒng)商超在模式轉(zhuǎn)型過程中不斷嘗試創(chuàng)新，但這些新舊模式的界限并不清晰。山姆、胖東來等新零售企業(yè)雖然在商品力和品牌建設(shè)上各有特色，但在核心競(jìng)爭(zhēng)力上仍顯不足。相比之下，永輝等企業(yè)更傾向于通過細(xì)節(jié)優(yōu)化和會(huì)員制等戰(zhàn)術(shù)手段維持競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)了解，永輝等傳統(tǒng)商超主要依賴低門檻的流量模式，"大而全"的貨架布局雖然 initially吸引了很多消費(fèi)者，但也帶來了滯銷商品和低客單價(jià)的問題。單店坪效的下滑使得企業(yè)難以覆蓋運(yùn)營成本。

與之形成鮮明對(duì)比的是，新零售企業(yè)通過強(qiáng)化商品力打造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。山姆中國通過"嚴(yán)選模式"將SKU數(shù)量從3萬壓縮至4000個(gè)，并專注于爆品打造，其自有品牌Member's Mark占比超過30%。山姆在中國市場(chǎng)的毛利率雖僅11.3%，但憑借高會(huì)員續(xù)費(fèi)率（超過80%）維持了較好的運(yùn)營狀況。Costco則以"極致性價(jià)比"的策略，將茅臺(tái)、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，成功塑造了差異化品牌心智。

此外，山姆中國通過260元的會(huì)員費(fèi)篩選高凈值客戶，在成本與效率的雙重壓力下殺出了一條盈利蹊徑。Costco則通過其獨(dú)特的商業(yè)模式，將高端奢侈品與日常消費(fèi)品相結(jié)合，進(jìn)一步鞏固了其在高端市場(chǎng)的地位。

此外，一場(chǎng)線上線下融合的場(chǎng)景變革正悄然啟動(dòng)。盒馬超市通過"線上下單與前置倉結(jié)合"的模式重塑配送效率，70%的30分鐘達(dá)訂單實(shí)現(xiàn)；而山姆會(huì)員店則通過"郊區(qū)倉儲(chǔ)店+全球購電商"實(shí)現(xiàn)全方位需求覆蓋。反觀傳統(tǒng)商超"倉店合一"的模式，雖然在供應(yīng)鏈數(shù)字化方面有一定滯后，但其配送成本居高不下。

陳岳峰指出，新零售會(huì)員店承接了高端消費(fèi)下滑的部分消費(fèi)者，其優(yōu)勢(shì)在于商品鏈和供應(yīng)鏈，尤其是商品運(yùn)營及營銷能力，這正是傳統(tǒng)商超難以企及的。但其市場(chǎng)需求有限，尤其是在一線城市，會(huì)員店數(shù)量基本飽和，繼續(xù)擴(kuò)張容易陷入無限內(nèi)卷。大賣場(chǎng)同樣面臨同樣的困境。然而，兩種業(yè)態(tài)未來可以共存，各自服務(wù)于不同的消費(fèi)群體。中國市場(chǎng)可能不需要過多的大賣場(chǎng)，而應(yīng)發(fā)展更具性價(jià)比或質(zhì)價(jià)比、能夠精準(zhǔn)細(xì)分消費(fèi)人群的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，例如折扣店、專業(yè)店等，從大賣場(chǎng)的模式中衍生出更有吸引力的新型業(yè)態(tài)。此外，制造型零售未來將擁有廣闊的發(fā)展空間，而企業(yè)當(dāng)前最亟需解決的是如何打造獨(dú)特的品牌價(jià)值，包括如何經(jīng)營用戶，塑造品牌在用戶心智中的良好印象，最終贏得消費(fèi)者對(duì)品牌的青睞。