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本文源自微信公眾號：字母榜，作者：張琳，編輯：譚宵寒，圖片題字來自：AI生成

隨著星巴克中國作為文化符號和消費符號的意義逐漸消失，當它被貼上普通公司的標簽時，其不合時宜的地方也隨之顯現(xiàn)。

近期消息顯示，星巴克中國出售的進展不斷推進，潛在買家名單不斷擴展，包括華潤控股在內(nèi)的多家機構(gòu)已加入競購行列，新增KKR、方源資本、PAG等公司加入。

此前傳聞稱，星巴克中國擬出售的股份比例尚未確定，星巴克更傾向于通過特許經(jīng)營協(xié)議引入戰(zhàn)略合作伙伴。按照這一模式，星巴克中國可能的估值或達10億美元以上。

在過去半年里，星巴克中國已連續(xù)三次陷入出售傳聞，而公司從未否認相關(guān)傳言。如今隨著越來越多細節(jié)的曝光，這場持續(xù)了已久的出售風波終于取得實質(zhì)性進展。在此之前，星巴克剛剛在全球大規(guī)模裁員1100人。

作為星巴克全球第二大市場，中國市場的地位舉足輕重。星巴克于1999年進入中國，正值中國城市化浪潮的高峰期。從1999年到2018年，中國城鎮(zhèn)化率從35%躍升至60%左右。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨提出的"第三空間"理論，恰巧契合了中國城市化進程中新興中產(chǎn)階級對社交空間的需求。這一時期，星巴克在中國市場實現(xiàn)了快速擴張，門店數(shù)量一度突破5000家，成為高端咖啡的代名詞。

在經(jīng)歷了數(shù)十年的高速增長后，中國正從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。消費者的需求日益多元和理性，高端化策略已逐漸跟不上消費者的需求。

在本土品牌瑞幸、庫迪等以"9.9元咖啡"策略重塑消費者預期后，中國市場已悄然完成對星巴克的超越。星巴克空間溢價所承載的階層符號，反而成為了消費者心中的"中產(chǎn)稅"。

這種變化使得星巴克在中國市場的高價策略面臨來自本土品牌的挑戰(zhàn)。

而在中國市場，星巴克的價格戰(zhàn)顯得猶豫不決。一邊強調(diào)不打價格戰(zhàn)，堅守高端品牌定位，一邊發(fā)放優(yōu)惠券變相降價，試圖提升銷量。這種策略導致雙方都不滿意，一方面未能真正吸引對價格敏感的用戶群體，反而讓原本穩(wěn)定的高凈值用戶出現(xiàn)了松動。

對于這些核心用戶而言，星巴克"第三空間"的體驗感大打折扣。為了適應市場競爭，星巴克加快了門店擴張的步伐，部分門店在追求更高坪效的驅(qū)動下，對空間布局進行了調(diào)整，顧客休息區(qū)面積縮減，座椅間距變窄，舒適度下降，這無疑削弱了其空間價值。

從1月27日起，星巴克北美區(qū)門店開始實施"消費入座"新規(guī)，但目前國內(nèi)門店尚未同步推行，個別門店甚至采取了"禮貌勸離"的措施。

在多重因素影響下，星巴克中國市場正呈現(xiàn)明顯頹勢。2025財年Q1總營收達53.4億元人民幣，同比增長1%，但同店銷售額同比下降6%，已連續(xù)四個季度呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。過去五個季度，星巴克在中國新開設了1595家門店，但2024財年可比同店銷售額同比下降14%，營收也同步下滑1.4%，同店銷售額的大幅下降源自銷量和單價的全面下滑。

星巴克在中國的衰落，其根源就出在"自我基因"與"時代變遷"的博弈。

以麥當勞、肯德基為代表的西式快餐業(yè)巨頭，也面臨著"輕奢"到"平價"的轉(zhuǎn)型壓力。

星巴克在中國完成了咖啡文化啟蒙的歷史使命，也收獲了豐厚的市場回報，如今，咖啡行業(yè)競爭已進入新的階段，而星巴克也已喪失了文化符號的崇高地位，要想在競爭中立于不敗之地，必須推出新的戰(zhàn)略舉措。

一

星巴克中國的賣出售傳聞早在2024年第二季度財報發(fā)布時就已浮出水面。

當時，星巴克全球CEO納思瀚在財報電話會議中曾對星巴克中國市場的競爭態(tài)勢作出過專業(yè)評價，并透露星巴克當時正處于探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的初期階段。

隨后，星巴克經(jīng)歷了多輪人事變動，其中最大變動莫過于全球CEO的變動，而新任CEO布萊恩在10月31日的業(yè)績發(fā)布會上也透露過，中國業(yè)務將繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的這一信息。

星巴克高層在不同場合的表態(tài)，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)外對星巴克中國業(yè)務"出售"的猜測。

但實際情況是，星巴克在中國市場正逐漸陷入困境。2024財年，星巴克全球營收達362億美元，同比增速出現(xiàn)放緩跡象，其中中國市場表現(xiàn)不佳，營收為29.58億美元，同比下降1.4%。

盡管星巴克在商場中曾發(fā)揮重要作用，但如今商場似乎正在拋棄它。最近，北京、上海、武漢、南寧等地的星巴克門店接連關(guān)閉，其中不少門店是當?shù)厥椎?，或是開業(yè)時間超過20年的老店。

中國消費者的消費觀念正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，從曾經(jīng)盲目追求高消費逐漸轉(zhuǎn)向更理性、更注重性價比和實際消費水平。這一變化為中國本土咖啡品牌提供了新的發(fā)展機遇。

瑞幸憑借其獨特的策略迅速崛起，通過推出"9.9元"等超值優(yōu)惠吸引消費者。2024年末，星巴克中國門店數(shù)量為7685家，而瑞幸門店總數(shù)已達22340家，其中庫迪門店已突破1萬家。

對于追求實惠的消費者而言，他們所需 merely 是以合理價格獲取一杯提神的咖啡，"第三空間" 的存在并非必要。價格更低、口味更豐富的"9.9元"咖啡更能吸引他們的消費。

對于星巴克的高凈值客戶群體而言，環(huán)境和座椅體驗感在逐漸減弱。隨著市場競爭加劇，中產(chǎn)階級也有了更多選擇，想要更好的環(huán)境體驗可以選擇M Stand不同設計主題的門店，追求品質(zhì)可以選擇Arabica、Blue Bottle款，想要兼顧價格和口味可以選擇Manner等平價精品咖啡。

面對中國市場和消費者認知的轉(zhuǎn)變，星巴克的應對顯得遲緩，如同大象轉(zhuǎn)身一樣遲緩。

星巴克曾多次表示不參與價格戰(zhàn)，但在2022年后為應對市場份額流失，開始在外賣平臺和直播間發(fā)放優(yōu)惠券，推出"19.9元一杯"、"49.9元三杯"、"買一贈一"等促銷活動。

相比之下，星巴克的價格在競爭力方面仍有差距。降價雖然帶來短期銷量提升，但隨之而來的卻是客單價和交易量雙雙下滑的困境。

根據(jù)星巴克中國地區(qū)的業(yè)績數(shù)據(jù)，其客單價已連續(xù)8個季度出現(xiàn)同比下滑，但交易量呈現(xiàn)先增后降的趨勢。2023年第二季度和第四季度交易量增幅分別為48%和21%，但自2024年以來，交易量已連續(xù)4個季度出現(xiàn)同比下滑。

另一方面，星巴克中國在中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，似乎未能跟上瑞幸咖啡的腳步。在新品研發(fā)速度上，星巴克中國2024財年推出了78款創(chuàng)新飲品，但與瑞幸全年119款新品相比仍有明顯差距。其中，一款名為"紅燒肉拿鐵"的飲品在出圈過程中引發(fā)爭議，消費者的評價兩極分化："我允許它倆（豬肉和咖啡）同時出現(xiàn)在我胃里，但是不接受同時出現(xiàn)在我嘴里"。

對于星巴克而言，擺在面前的有兩個選擇：要么滿足價格敏感型消費者的多元需求；要么向中國成功打造的高端精品咖啡品牌學習，在口味和門店定位上重新找到吸引力，從而重新贏得中產(chǎn)階層的青睞。

二

作為一個被貼上"輕奢飲料"標簽的產(chǎn)品，星巴克在中國市場的定價策略其實暗含著中國經(jīng)濟快速發(fā)展的紅利。作為歐美街頭的十幾元廉價飲料，星巴克在中國市場的售價卻定在了30-40元之間。這種高溢價的定價模式，很大程度上得益于中國經(jīng)濟的快速增長。

1999年，當中國消費者對咖啡的認知還停留在速溶咖啡階段時，星巴克首次進入北京國貿(mào)商城。這一舉動不僅將咖啡文化帶入中國，還通過"第三空間"的概念，將咖啡館與中產(chǎn)消費的典型場景相結(jié)合。

但咖啡啟蒙者的角色并非易事。自進入中國市場以來的前9年，星巴克始終處于虧損狀態(tài)，這一狀況引發(fā)了包括股東在內(nèi)的諸多不滿。

直到2010年，房地產(chǎn)和移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展推動了中國經(jīng)濟的增長和居民消費能力的提升。人們開始不再僅僅滿足于商品的基本使用功能，而更注重消費過程中的精神體驗與身份認同。

在郭敬明的《小時代》中，"星巴克里無數(shù)的東方面孔匆忙地拿起外帶的咖啡袋子推開玻璃門揚長而去……與之相對的是坐在里面的悠閑的西方面孔，瞇著眼睛看著《上海日報》，或者拿著手機高聲談笑著。"這種場景生動地描繪了人們對都市白領(lǐng)生活圖景的想象。

在星巴克的門店中，一杯星巴克拿鐵搭配一臺Mac筆記本或iPad平臺，已經(jīng)成為小資們發(fā)朋友圈的標配。與此同時，一股新的創(chuàng)業(yè)潮也在星巴克的環(huán)境中悄然興起。在咖啡香氣中，充滿了逐夢者的身影。

賣賣空間、生活方式和身份認同，最直接的結(jié)果便是消費者對品牌的溢價能力越強。將一杯成本只有四五元的產(chǎn)品賣到三四十元，星巴克能夠獲得高而穩(wěn)定的毛利率。

以高消費能力的都市精英群體為目標市場，星巴克的門店分布也相應呈現(xiàn)出一定的規(guī)律。星巴克的門店多位于城市中心的高流量區(qū)域，主要集中在一二線城市的繁華商圈、寫字樓周邊及交通樞紐附近。

過去十年，星巴克憑借獨特的"自帶流量效應"，成為中國商業(yè)地產(chǎn)市場的重量級品牌。通過提供長期免費期、裝修補貼等優(yōu)惠政策，星巴克將營業(yè)額扣除一定比例作為租金形式，從而獲得了固定收益。特別是在新開業(yè)的商場中，星巴克往往第一個入駐，憑借其品牌效應快速吸引人氣，從而在黃金地段實現(xiàn)了快速擴張。這種良性循環(huán)模式使星巴克門店數(shù)量越多，品牌影響力越強，租金壓力自然越小。

星巴的20余年發(fā)展史，正在中國愛喝咖啡的人群中播下了習慣的種子。在過去的10年里，星巴克用時間換空間，用中產(chǎn)階層的錢包換取了行業(yè)的主導地位。如今，星巴克已經(jīng)成為中國咖啡市場中不可撼動的巨頭。

三

然而，中國市場的快速變遷和本土品牌的崛起，為星巴克的"躺著贏"時代畫上了句號。

為應對激烈的市場競爭，星巴克近年來不得不采取激進的擴張策略。截至2024年12月31日，星巴克中國門店總數(shù)已達7685家，較2019年的4200多家實現(xiàn)了顯著增長。

不過，快速擴張也帶來了諸多挑戰(zhàn)，包括品牌形象的稀釋、服務質(zhì)量的下降等，這讓星巴克的業(yè)績面臨較大壓力。從2019年的30%營業(yè)利潤率降至2023年的22%。

無論是引入本地合作伙伴還是出售部分股權(quán)，對星巴克而言都是一次重要的戰(zhàn)略選擇。這些措施不僅能為星巴克提供資金支持，還能幫助其實現(xiàn)更加本土化的經(jīng)營。

這種策略也為中國其他餐飲企業(yè)提供了借鑒。例如，肯德基和麥當勞在中國市場的業(yè)績下滑時，也曾通過出售部分中國業(yè)務股權(quán)來緩解壓力。

星巴通過拆分中國業(yè)務，獲得了顯著的資金支持，同時也實現(xiàn)了業(yè)績的快速增長。2024年，百勝中國在紐交所上市，成為中國餐飲行業(yè)最具競爭力的品牌之一。截至2024年底，百勝中國已擁有16395家餐廳，遍布中國2200多個城市。與此同時，麥當勞中國也實現(xiàn)了業(yè)務的多元化發(fā)展，截至2024年，其中國餐廳數(shù)量已達6820家，計劃在未來一年新增1000家門店。

對于像星巴克這樣的品牌，尤其是在"下沉市場"尋求業(yè)績增量時，擁有本地資源的加盟商將發(fā)揮關(guān)鍵作用。

由于一二線城市咖啡連鎖店的飽和，越來越多的咖啡品牌開始向"下沉市場"進軍以尋求新的增長點。早在2022年，星巴克就洞察了縣域經(jīng)濟的潛力，并對外表示，其300多個地級市場的品牌價值，還包括近3000個縣域市場。在2024財年，星巴克中國一半的新增門店位于三線及以下城市。

同時，分拆后，星巴克中國的管理層將獲得更大的自主權(quán)，能夠更深入地了解中國消費者的需求，進一步實現(xiàn)"本土化"戰(zhàn)略。

分拆后的麥當勞不僅在產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷策略上更符合中國消費者的喜好，在供應鏈管理方面也加大了對本土供應商的支持力度，以降低運營成本并提升產(chǎn)品性價比，從而贏得了大批"麥當勞鐵桿粉絲"。

不同在于，星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)遠超當時肯德基和麥當勞所遇到的困境。畢竟，至今仍沒有本土化的西式快餐能夠完全取代肯德基和麥當勞，但星巴克在中國市場的生存空間卻已被本土咖啡品牌逐步擠壓得 increasingly逼仄。

且同為餐飲業(yè)巨頭，星巴克與肯德基和麥當勞在商業(yè)模式上存在本質(zhì)區(qū)別。星巴克不僅僅是在銷售咖啡飲品等單一產(chǎn)品，其核心競爭力還包括"第三空間"概念，而麥當勞的商業(yè)模式顯然無法解決星巴克在中國市場面臨的困境。

對于星巴克來說，盡早出售星巴克中國業(yè)務或許是最好的選擇，否則將面臨持續(xù)資產(chǎn)貶值的風險。

誠然，星巴克已經(jīng)完成了咖啡文化的啟蒙使命，曾經(jīng)也帶給過中國中產(chǎn)階層一種身份象征。然而，當咖啡回歸為一杯普通的飲品時，中國的消費者或許已經(jīng)不再需要星巴克作為文化符號和消費標簽，要想在中國激烈的本土咖啡競爭中脫穎而出，星巴克可能需要放下身段，向中國本土同行學習。

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