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九悅Malltel首席創(chuàng)始人陳珉瑛用創(chuàng)新的"免費 lodging +零售生態(tài)"模式，成功將商業(yè)與酒店的"數(shù)字 divide"切割殆盡。這位跨界者在李寧、農(nóng)夫山泉、萬達等企業(yè)的工作經(jīng)驗，使他敏銳捕捉到商業(yè)與酒店時空錯位的痛點。2013年，他將這一洞察轉(zhuǎn)化為"九悅Malltel"——一個既能睡覺又能購物的融合體，開創(chuàng)了"免費住宿+零售生態(tài)"的全新物種。

本次深度專訪揭示了九悅Malltel"空間即貨架、體驗即轉(zhuǎn)化"的顛覆性思維，以及通過共生模式重塑零售未來的能力。

01 "重新思考商業(yè)本質(zhì)"

站在宿遷新區(qū)一座城郊結(jié)合部新建空置的商業(yè)綜合體前，陳珉瑛看到了一個被低估的價值洼地。當他將這個1.53萬平米的空間改造為首個"可居住的賣場"時，沒人意識到這場實驗將開啟九悅Malltel生態(tài)商學的先河。

九悅Malltel的誕生源于一次被迫的逆向思考。面對傳統(tǒng)家具賣場的困境，陳珉瑛將目光投向?qū)γ娴乃男羌壘频?，提出?白天賣家具，晚上賣睡眠"的創(chuàng)意。他打破了商業(yè)與酒店的物理界限，將客房轉(zhuǎn)變?yōu)?可帶走的樣板間"：床品、家具、燈具等空間設計皆可轉(zhuǎn)化為可及的"生活提案"。顧客入住時，房費可兌換等值商品；購物后，消費金額可兌換免費住宿。這種"看似讓利，實則重構(gòu)價值流動鏈條"的模式，讓酒店成為零售的入口，購物成為體驗的出口。

從"睡覺的商場"到"流動的體驗場"，陳珉瑛大膽的構(gòu)想為荒蕪的商業(yè)區(qū)帶來了三重變革。

酒店轉(zhuǎn)變?yōu)槌两搅闶蹐鼍?，顧客在床墊、衣柜等商品的選擇上實現(xiàn)了"所見即所得"。購物即成會員，用戶每購買一張10000元的沙發(fā)，即可兌換20晚住宿（房費按500元/晚計算），將低頻的家居消費轉(zhuǎn)化為高頻的住宿粘性。積分lical循環(huán)，酒店外的復購產(chǎn)生的積分仍可兌換住宿，還可解鎖茶室定制、家庭影院等衍生服務。70%的銷售額來自這些"店外長尾"。

傳統(tǒng)商業(yè)的困境，被陳珉瑛比作"土地革命前的佃農(nóng)困境"——物業(yè)方收取租金，品牌方承擔成本，用戶淪為流量。他總結(jié)這一變革為"三權(quán)分立"：所有權(quán)歸屬政府或業(yè)主，九悅不持有資產(chǎn)卻可獲得10-15年免費使用權(quán)；經(jīng)營權(quán)歸九悅，通過輕資產(chǎn)模式主導空間改造，引入200個品牌分攤設計成本，將裝修投入轉(zhuǎn)化為生態(tài)協(xié)同；增值分配權(quán)與物業(yè)方共享，盈利時分成，虧損由九悅承擔。這種"風險共擔、利益共享"的機制，讓空置資產(chǎn)從"包袱"變?yōu)?杠桿"。

九悅的拓店戰(zhàn)略避開一線城市黃金地段，選擇"困境資產(chǎn)"——嘉興廢棄紡織廠、鹽城停擺的家具城、鄭州爛尾商業(yè)體等。九悅瞄準"趴在地上的資產(chǎn)"：建好開不了業(yè)、開倒了重新開不了、瀕臨死亡的商場和酒店。陳珉瑛說："城市化率突破65%后，增量神話終結(jié)，存量改造成為必答題。"在某倒閉商場改造中，九悅將年客流量提升300%，周邊地價也隨之攀升，"房東從收租者變成了利益股東，開始關(guān)心經(jīng)營報表而非賬期"。

這場"革命"帶來的結(jié)果，是一場多方共贏的"共生實驗"。物業(yè)方從"收租者"變?yōu)?合伙人"，九悅承擔房租與標準裝修，品牌商只需負責產(chǎn)品與運營。這種"零租金孵化"模式成功孵化了960多個品牌，其中12個年銷售額突破8000萬，1個躋身5億俱樂部；用戶即資產(chǎn)，通過"免費"鎖定消費主權(quán)，九悅的客單價達1270元，是房費的3倍以上，且70%的復購來自生態(tài)服務。

當傳統(tǒng)商業(yè)還在爭奪流量時，九悅已讓用戶成為價值網(wǎng)絡的共建者。

九悅創(chuàng)始人陳珉瑛用25年時間探索商業(yè)奧秘，用12年時間驗證成功之道。

"我手上抓了23把鑰匙，總有一把能打開眼前的鎖。"——這句箴言道出了九悅對商業(yè)生態(tài)的深刻理解。

陳珉瑛曾跨界23個行業(yè)，在每個領(lǐng)域都積累了豐富的資源與成功經(jīng)驗，總能為新興行業(yè)帶來新的方法論。

陳珉瑛用"25年求道，12年證道"的敘事，將九悅的創(chuàng)業(yè)史分為兩個階段：從體制內(nèi)下海到李寧、萬達、農(nóng)夫山泉等20余行業(yè)的輾轉(zhuǎn)，從快消品營銷到地產(chǎn)操盤，從家具制造到酒業(yè)經(jīng)營，最終構(gòu)建成了九悅Malltel生態(tài)商業(yè)雛形。

在政府將商業(yè)運營交給他時，陳珉瑛既缺乏酒店管理經(jīng)驗，也未能精通零售業(yè)，他輾轉(zhuǎn)于商業(yè)運營的難題，最終找到了一條獨特的道路。

跨界基因讓陳珉瑛看到了商業(yè)的本質(zhì)："商業(yè)的本質(zhì)不是交易，而是重構(gòu)時空價值。"他將這種思考付諸實踐，最終應運而生了九悅Malltel。

一次在廈門威斯汀酒店的住宿經(jīng)歷，讓陳珉瑛豁然開朗："普通玻璃瓶品質(zhì)平平，憑什么？"他創(chuàng)新設計，最終將礦泉水銷量大增。

九悅迅速確立了"輕資產(chǎn)、重經(jīng)營"的商業(yè)模式，通過 years of accumulated experience, 九悅已孵化了960多個自有品牌。

回顧九悅的證道之路，陳珉瑛將其劃分為三個戰(zhàn)略周期：

從2013年到2015年，陳珉瑛將這一階段命名為"想模式"。作為宿遷首店的"商業(yè)試驗田"，她通過盤活存量空間，實現(xiàn)了10-15年免租期，將物業(yè)成本降至零；并采用"以貨抵裝"的策略，將200間客房改造成200個品牌展廳。2015年，首店實現(xiàn)8000萬的銷售額，成功驗證了"雙向免費"的商業(yè)模式，這一創(chuàng)新舉措也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了深遠的影響。

"要治理國家就像烹一道小菜，需要精心搭配的米其林團隊。"

2015年，前萬達商業(yè)管理集團主持工作的常務總裁馮雷加入九悅團隊，九悅進入"超豪華艦隊"時代：施耐德供應鏈專家、五星級酒店總經(jīng)理、國有企業(yè)操盤手齊聚一堂。團隊組建完成后，陳珉瑛將自己的定位確定為首席創(chuàng)始人。她專注于企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，以自由職業(yè)者的態(tài)度負責企業(yè)外部環(huán)境的把握和業(yè)務協(xié)調(diào)。在經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的分配上，她只保留兩項權(quán)力：爭議決策的拍板權(quán)和遴選下一代掌舵者的權(quán)力。隨著經(jīng)營模式的不斷完善，至2018年，九悅旗下門店全部實現(xiàn)盈利，客單價是房費的三倍。

2018年之后，生態(tài)協(xié)同效應逐漸顯現(xiàn)，越來越多的社會資本和各界力量參與到九悅生態(tài)系統(tǒng)的建設中。九悅采用"輕資產(chǎn)+重經(jīng)營"模式西行，主導貴州鄉(xiāng)村振興項目貴州Malltel的建設進程。這一過程中，政府站臺、資本入局、產(chǎn)業(yè)基金落地，逐步贏得了政界、商界和資方的青睞。2022年起，隨著與合作伙伴共同開發(fā)23家Malltel項目，截至2024年，九悅生態(tài)銷售總規(guī)模已達到136億。2025年，陳珉瑛將這一目標設定為150億元。

03致力于打造"生態(tài)商業(yè)"的水性企業(yè)

"上善若水，水利萬物而不爭"——這一哲學理念被陳珉瑛注入九悅Malltel的基因，在她的構(gòu)想中，商業(yè)如同水一般，無形無界卻能滋養(yǎng)萬物——不爭奪存量，而是編織增量；不制造對立，而是創(chuàng)造共生。九悅Malltel作為這一理念的踐行者，正以其獨特的三平臺性質(zhì)，助力多方，共同推動業(yè)生態(tài)商業(yè)的繁榮發(fā)展。

首先，以"免費住宿+場景化消費"的創(chuàng)新模式顛覆傳統(tǒng)零售邏輯，構(gòu)建生態(tài)零售平臺。用戶在沉浸式購物中完成消費轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)"一份錢，兩種服務"的價值。其次，以場景為試驗田，孵化自有及合作品牌，涵蓋定制酒、保健品、化妝品等品類。通過OEM、ODM、PB等方式控制成本、掌控品質(zhì)，并逐步向制造端延伸，目前參股、控股10%的PB生產(chǎn)企業(yè)。通過構(gòu)建"品牌集群"的商業(yè)模式，形成企業(yè)深刻的"制造型零售"標簽。例如，其定制酒品牌2024年實現(xiàn)5.8億元銷售額，預計2025年可突破8億元，充分展現(xiàn)了從場景到供應鏈的全鏈路能力。

在更高的戰(zhàn)略維度上，九悅是一家產(chǎn)業(yè)投資平臺。在Malltel的建設中，九悅構(gòu)建了完整的品牌孵化體系和方法論。品牌孵化采取合伙人制，單品牌孵化初始投資額在5萬至100萬元之間，九悅參股生產(chǎn)企業(yè)并開放供應鏈。對于銷售周期較長的商品，采用積分體系的柔性消化機制，如在500元房費中指定100元兌換特定商品，既避免庫存積壓，又不損害用戶權(quán)益。

由于行業(yè)屬性和消費認知，旁人大都誤將九悅的住宿服務歸類為酒店行業(yè)。但經(jīng)過多次訪談，陳珉瑛多次強調(diào)，九悅并非做酒店，而是做零售的，只是將"睡"演化為深度體驗與消費轉(zhuǎn)化，作為一種促進零售發(fā)展的工具和方法。

九悅將零售思維以"水性"特質(zhì)融進品牌孵化的過程里。以市場需求為導向，聚焦"流行商品""高情緒價值產(chǎn)品""專業(yè)領(lǐng)域強項"三大原則精準開發(fā)。品牌孵化采取合伙人制，單品牌孵化初始投資額在5萬至100萬元之間，九悅參股生產(chǎn)企業(yè)并開放供應鏈。對于銷售周期較長的商品，采用積分體系的柔性消化機制，如在500元房費中指定100元兌換特定商品，既避免庫存積壓，又不損害用戶權(quán)益。

在零售行業(yè)中，陳珉瑛對胖東來的商業(yè)理念給予了高度評價?！爸袊虡I(yè)最缺乏的就是一套固定的模式，最需要的是真誠?！彼J為，在信任已經(jīng)崩塌的消費環(huán)境中，胖東來通過“真實商品”和“真誠服務”找到了與消費者建立信任的關(guān)鍵點，抓住了交易的本質(zhì)——信任。在九悅的實踐中，這種理念被轉(zhuǎn)化為“無套路的商業(yè)規(guī)則”。該品牌摒棄了傳統(tǒng)商業(yè)中的隱形加價模式，轉(zhuǎn)而通過精細化成本控制、精益化運營和生態(tài)型盈利實現(xiàn)透明化盈利。他們將利潤拆解為283個具體點，分布在生產(chǎn)、產(chǎn)品、運營、服務、技術(shù)等多個領(lǐng)域，強調(diào)時空復用、業(yè)態(tài)疊加，創(chuàng)造“螞蟻腿上肉”的獨特體驗。消費者不再是被動接受營銷話術(shù)，而是通過“真看、真睡、真體驗”實現(xiàn)消費決策。

“我們強調(diào)自然發(fā)展、自我生長，拒絕盲目擴張，九悅的商業(yè)理念既體現(xiàn)蘇商的穩(wěn)健謹慎，又展現(xiàn)了對邊界的認知與節(jié)制?！痹诰艕偟奈磥戆l(fā)展藍圖中，他們將重點布局GDP前100的城市，聚焦江蘇、陜西等重點區(qū)域，在西部參與“一帶一路”建設，推動鄉(xiāng)村振興發(fā)展。在業(yè)態(tài)融合方面，九悅持續(xù)向生態(tài)化方向擴展，將Malltel模式延伸至民宿領(lǐng)域，整合旗下300家民宿集群，形成場景化消費網(wǎng)絡，打造“民宿版Malltel”，同時與行業(yè)頭部品牌合作探索“品牌Malltel”模式。

在傳統(tǒng)零售行業(yè)同質(zhì)化競爭加劇、成本壓力增大的背景下，九悅Malltel以“免費”為切入點，串聯(lián)住宿、零售、服務三大板塊，實現(xiàn)了1500億元銷售規(guī)模的突破，為零售行業(yè)提供了“生態(tài)化生長”的成功范例。

“隔行如隔山，但隔行不隔理?！边@場跨界探索的意義不僅在于顛覆傳統(tǒng)“睡覺的商場”物理形態(tài)，更在于為零售行業(yè)提供了一種可持續(xù)發(fā)展的新思維：或許打破零和思維和行業(yè)壁壘，才能讓商業(yè)真正流淌出滋養(yǎng)萬物的生命力。