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小編在近期對汽車行業(yè)進行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這一領(lǐng)域正在經(jīng)歷深刻變革。在過去的幾年里，中國汽車產(chǎn)業(yè)確實呈現(xiàn)出兩個明顯的"陣營"：造車新勢力與鴻蒙智行。值得注意的是，過去幾年間，傳統(tǒng)汽車巨頭紛紛加入華為陣營，這種轉(zhuǎn)變不得不讓人產(chǎn)生 wonder：華為真的能扮演傳統(tǒng)車企的救世主角色嗎？

二、車企的轉(zhuǎn)變：從敵對到戰(zhàn)略伙伴？

三、曾被視為汽車企業(yè)眼中"毒藥"的華為，如今已成為中國車市最炙手可熱的智能化供應(yīng)商。據(jù)最新報道，華為目前已有數(shù)十家汽車公司與其建立了合作關(guān)系，其"朋友圈"甚至囊括了過去曾對其持懷疑態(tài)度的競爭對手。

四、2月21日，上汽集團與華為簽署了一份具有戰(zhàn)略深度的合作協(xié)議，涵蓋了產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等全鏈條環(huán)節(jié)。這一合作堪稱深度綁定，而就在四年前，上汽集團還曾公開提出"靈魂論"，明確拒絕單一供應(yīng)商提供整體智能化解決方案。

五、 attitudes towards華為的態(tài)度發(fā)生顯著轉(zhuǎn)變的，還有廣汽集團。這家國有汽車制造商曾終止與其合作，但在22個月后重新達(dá)成了協(xié)議。雙方代號為GH的合作項目將于明年推出首款車型，并在廣汽內(nèi)部獲得高優(yōu)先級處理。

六、這種"投華熱"的背后，是中國車市正在涌起的"戰(zhàn)略聯(lián)盟"。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已有超過20家汽車公司與華為達(dá)成了深度合作，包括多家國央企、頭部自主品牌，以及過去對華為持謹(jǐn)慎態(tài)度的合資品牌。

七、據(jù)donews報道，華為的汽車業(yè)務(wù)主要有三種合作模式：零部件供應(yīng)模式、HI模式和智選車模式。其中，智選車模式由余承東主導(dǎo)，深度參與車企的產(chǎn)品定義、核心零部件選用以及營銷服務(wù)體系；其余模式則歸入華為的引望智能體系，華為主要承擔(dān)技術(shù)和零部件供應(yīng)。

八、目前，包括問界AITO（賽力斯汽車）、智界LUXEED（奇瑞汽車）、享界STELATO（北汽集團）、尊界MAEXTRO（江淮汽車）等品牌均采用了智選車模式，形成了華為的"四界"矩陣。

九、今年初，國家知識產(chǎn)權(quán)局商標(biāo)信息公示系統(tǒng)顯示，上汽集團已提交"尚界"、"上汽尚界"等多個商標(biāo)申請，涵蓋汽車金融、維修等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

十、此外，早已與華為達(dá)成合作的嵐圖和阿維塔，近期進一步加大了與華為的合作力度。

2月17日，嵐圖汽車CEO盧放表明，嵐圖All in智能化。嵐圖汽車旗下所有車型都將搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，覆蓋MPV、SUV、轎車，并且將在2025年年內(nèi)全部實現(xiàn)落地。

據(jù)蓋世汽車報道指出，自主品牌方面，廣汽傳祺、嵐圖汽車、零跑汽車、凱翼汽車等車企已加入華為鴻蒙生態(tài)合作。雙方將基于HarmonyOS NEXT鴻蒙星河版啟動App的鴻蒙原生應(yīng)用開發(fā)。同時，嵐圖汽車、長安深藍(lán)兩大品牌車型將搭載華為乾崑智駕ADS系統(tǒng)（包括基礎(chǔ)版）。

二、華為是否能成傳統(tǒng)車企的救世主？

面對各路車企紛紛入主華為朋友圈，華為真的能成傳統(tǒng)燃油車企自救的救命稻草嗎？我們該如何看待車企紛紛加入華為的這一舉動？

首先，華為的輕資產(chǎn)入局模式為車企提供了借道突破的可能。在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進程中，不同歷史階段的競爭核心要素各不相同。早年階段，車企間的競爭主要集中在燃油車的三大件上，即發(fā)動機、變速箱和底盤。在那個時代，汽車產(chǎn)業(yè)的格局較為封閉，技術(shù)壁壘極高。傳統(tǒng)車企憑借積累的技術(shù)經(jīng)驗和龐大的生產(chǎn)制造體系，牢牢掌握了行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。對于華為等科技公司而言，在這一傳統(tǒng)領(lǐng)域，它們既缺乏深厚的技術(shù)沉淀，又難以在短時間內(nèi)搭建起完整的生產(chǎn)制造體系，優(yōu)勢微乎其微，在燃油車的競爭格局中的話語權(quán)微乎其微。

然而，隨著時代變遷和科技進步，新能源汽車尤其是智能汽車迎來了全面崛起的浪潮。這一變革徹底打破了傳統(tǒng)汽車行業(yè)的固有格局。在智能汽車領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)的汽車硬件部分，軟件技術(shù)、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)等科技要素變得愈發(fā)關(guān)鍵?？萍脊驹谲浖_發(fā)、人工智能、通信技術(shù)等方面的優(yōu)勢得以充分展現(xiàn)，開始有了廣闊的用武之地。它們能夠為汽車賦予更強大的智能交互功能、更先進的自動駕駛技術(shù)以及更便捷高效的車聯(lián)網(wǎng)體驗。

在眾多科技公司涉足汽車領(lǐng)域的背景下，小米選擇了重資產(chǎn)的造車模式。這種模式雖然對造車全流程實現(xiàn)深度把控，但也伴隨著巨大的資金投入、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險以及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的諸多挑戰(zhàn)。而華為則選擇了更為謹(jǐn)慎且富有創(chuàng)新性的輕資產(chǎn)運營模式，即鴻蒙智行。通過與傳統(tǒng)車企合作，華為輸出技術(shù)、提供解決方案以及品牌賦能，實現(xiàn)更高效的資源利用。這種方式讓車企得以借助華為的技術(shù)實力，實現(xiàn)更高效的協(xié)同發(fā)展。

其次，傳統(tǒng)車企的困局更激發(fā)了它們尋求外援的動力。反觀傳統(tǒng)車企，尤其是合資車企業(yè)，在過去的發(fā)展歷程中，合資模式曾為它們帶來一定的發(fā)展機遇。在合資模式下，合資品牌的汽車技術(shù)、產(chǎn)品更新迭代在很大程度上依賴跨國車企的輸入。它們依靠引進跨國車企的先進技術(shù)和成熟車型，在國內(nèi)市場打開局面并取得了一定的市場份額。然而，在當(dāng)前新能源汽車和智能汽車時代的大背景下，這種模式已成為它們發(fā)展的桎梏?？鐕嚻笤谛履茉雌嚭椭悄芷囶I(lǐng)域相較于新興科技公司和部分國內(nèi)自主品牌，技術(shù)優(yōu)勢并不明顯，再加上合資車企長期以來形成的對跨國車企技術(shù)輸入的路徑依賴，使得它們在應(yīng)對新能源汽車轉(zhuǎn)型時反應(yīng)遲緩，轉(zhuǎn)型異常困難。

此外，合資車企早年在燃油車市場構(gòu)建了路徑依賴。它們在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)都圍繞燃油車構(gòu)建了完整的體系。這種體系在面對新能源汽車的沖擊時，難以迅速做出調(diào)整。從數(shù)據(jù)來看，2024年，除了一汽豐田銷量達(dá)到80.02萬輛，實現(xiàn)微弱增長，其余合資車企的銷量均呈下滑趨勢。因此，消費者對新能源汽車的需求日益增長，而合資車企無法提供具有競爭力的新能源汽車產(chǎn)品。市場份額逐漸被新興的新能源車企以及積極轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)自主車企所占據(jù)。

最后，華為的先前成功案例也成為了傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的先行者。那些與華為深度合作的車企借助華為的光環(huán)，率先在智能汽車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型突破。例如，問界作為與華為深度合作的品牌，其產(chǎn)品融合了華為的技術(shù)成果，憑借先進的智能座艙體驗、優(yōu)秀的智能駕駛輔助系統(tǒng)以及華為品牌的背書，在新能源汽車市場迅速嶄露頭角，銷量節(jié)節(jié)攀升，在某些細(xì)分市場領(lǐng)域甚至占據(jù)領(lǐng)先地位。問界的成功為傳統(tǒng)車企提供了希望，仿佛只要能夠與華為合作，就能實現(xiàn)咸魚翻身的奇跡。

第四，加入華為真的就能輕松實現(xiàn)"躺贏"嗎？實際情況并非如此簡單。對眾多車企而言，加入華為朋友圈相對來說并不困難。華為始終秉持開放合作的態(tài)度，積極與那些有意愿的車企進行深入溝通與合作，共同探索智能汽車發(fā)展的機遇。但要真正復(fù)制問界的成功，成為下一個問界，絕非易事。這背后存在著諸多深層次的原因。

第一，車企能否與華為實現(xiàn)完全信任的深度合作。在早期的合作中，問界幾乎實現(xiàn)了與華為"親密無間"的合作。在產(chǎn)品研發(fā)、市場定位、品牌營銷等多個關(guān)鍵領(lǐng)域，問界幾乎完全將主導(dǎo)權(quán)交給了華為。這種深度的合作模式使得華為能夠充分發(fā)揮其技術(shù)和市場優(yōu)勢，為問界量身定制一套完整的戰(zhàn)略方案。但這種合作方式需要車企做出巨大犧牲，意味著車企將不得不承擔(dān)戰(zhàn)略投入的風(fēng)險，并在合作過程中對華為表現(xiàn)出絕對的信任。對于大多數(shù)傳統(tǒng)車企而言，長期以來形成的自主決策和獨立運營的模式，使得它們很難在短時間內(nèi)做出如此大膽的決策。

第二，華為自身也無法有效解決眾多車企日益激烈的內(nèi)部競爭。盡管華為的鴻蒙模式具有創(chuàng)新性和巨大的發(fā)展?jié)摿?，但要解決內(nèi)部競爭問題并非易事。在鴻蒙智行模式的初期，華為通過推出不同檔次和車型的產(chǎn)品，巧妙地進行市場布局，在一定程度上避免了合作車企之間的過度競爭。然而，隨著越來越多的車企加入華為朋友圈，入局者不斷增多，市場競爭日益激烈，內(nèi)部競爭也必然會愈發(fā)明顯。眾多基于鴻蒙系統(tǒng)打造的車型在市場上相互競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化的風(fēng)險逐漸加大。在有限的市場需求下，這些車型之間不得不展開價格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)等惡性競爭，這不僅會影響合作車企的利潤空間，也會對華為鴻蒙智行模式的整體發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

第三，華為在精力有限的情況下如何平衡多個合作車企。華為的精力也是有限的。雖然華為在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品整合等方面擁有強大實力，但要想同時集中力量把問界、享界等多個合作車企都做到盡善盡美并不容易。汽車制造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場推廣、售后服務(wù)等眾多環(huán)節(jié)。華為需要在多個合作項目中分配資源，這就意味著每個車企所能獲得的資源和支持相對有限。想要對每個車企都進行全方位的深度改造，打造出像問界那樣成功的品牌，無疑是不現(xiàn)實的。

因此，雖然華為憑借其在智能汽車領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新模式，成功吸引了眾多車企扎堆進入其朋友圈，但華為并非傳統(tǒng)車企的救世主，加入華為朋友圈只是邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。如何真正實現(xiàn)突破，還需要各家車企自身的努力和探索。