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作者 | 鄭皓元 趙雪瑩 | 實習生

主編 | 陳俊宏

在胖東來調(diào)改超市半年后，永輝超市于2024年1月15日發(fā)布2024年年度業(yè)績預(yù)告公告，預(yù)計歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損14億元，這意味著永輝超市過去四年的累計虧損已超過100億元。

據(jù)證券機構(gòu)估算，永輝超市單店改造成本預(yù)計超過800萬元。目前公司正對41家門店進行整改，預(yù)計總投入約為3.28億元。2025年，永輝超市計劃進一步整改20家門店，覆蓋15座城市。若單店改造成本不變，2025年完成20家門店的整改預(yù)計將投入約1.6億元；若全部200家門店完成改造，預(yù)計總投入將突破16億元。這將導(dǎo)致公司短期內(nèi)面臨更大的現(xiàn)金流壓力。以鄭州信萬廣場店為例，改造成后單店日銷售額一度增長了13.9倍，但經(jīng)過8個月后，日銷售額回落至8.2倍，部分門店甚至回到了改造前的水平。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草表示："中國商超行業(yè)的核心問題不是模式，而是品牌力。永輝將多年問題簡單歸結(jié)為模式，實際上這與新零售的發(fā)展方向并無太大區(qū)別。"中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2024年，57.4%的超市企業(yè)銷售總額較上年同期出現(xiàn)下降，整個行業(yè)回暖的預(yù)期仍不明顯。

永輝超市2024年的主要動作是學習胖東來的品質(zhì)零售理念，計劃對多地門店進行改造，改造成色、布局、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)等多個方面。

為實現(xiàn)降本增效，永輝超市2024年已關(guān)停約220家低效門店，并計劃于2025年繼續(xù)關(guān)閉剩余門店，預(yù)計再關(guān)停約200家。公開資料顯示，2025年春節(jié)前，永輝超市在18個城市開設(shè)了41家胖東來風格的門店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財經(jīng)在北京市石景山區(qū)門店進行實地走訪發(fā)現(xiàn)，永輝超市的賣場布局進行了較大調(diào)整。他們拓寬了購物通道，新增了胖東來自有品牌專賣區(qū)，并引入了大量胖東來自營商品（如"DL"系列），如烘焙、熟食等品類。此外，永輝超市還新增了多項標有"永輝優(yōu)選"標識的自有品牌。

永輝超市"胖改"門店在落地初期就取得了顯著成效。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，全國首家調(diào)改門店鄭州信萬廣場店開業(yè)首日，客流量翻了5.3倍，銷售額翻了13.9倍。北京石景山區(qū)店調(diào)改后單日銷售額達到170萬元，約為調(diào)改前日均銷售的6倍；深圳卓悅匯店日均客流量約為調(diào)改前的4.2倍，日均銷售額約為調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場店開業(yè)前兩日，日均銷售額達到160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

永輝超市"胖改"模式難解"失血"困局。

然而，隨著新鮮感褪去，"胖改"模式下永輝超市鄭州信萬廣場店的營業(yè)熱度逐漸走低。公開數(shù)據(jù)顯示，該店在重新營業(yè)后的日均銷售額曾一度飆升至200萬元，同比上漲13.9倍。但根據(jù)相關(guān)機構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，截至9月，其日均銷售額已降至8.3倍，10月進一步下滑至6.3-7倍的水平。與此同時，永輝超市成都錦江文華廣場店的第二家調(diào)改店也因客流量不理想而陷入困境，僅在2個月內(nèi)，其客流量從開業(yè)時的高峰逐步降至平緩狀態(tài)。

民工向網(wǎng)易財經(jīng)透露，整改前兩個月，該店客流量較為旺盛，但如今已縮減至原來的一半左右。目前店內(nèi)胖東來產(chǎn)品備受歡迎，許多顧客專門前來購買。該員工指出，胖東來產(chǎn)品缺貨情況嚴重，永輝超市方面已有一定庫存，部分產(chǎn)品需要加價代購。代購者絡(luò)繹不絕，目前已有部分胖東來熱銷產(chǎn)品斷貨，不得不采取會員限購機制以應(yīng)對需求。

據(jù)相關(guān)證券機構(gòu)測算，單家門店的改造成本約為800萬元以上。永輝超市全國調(diào)改項目組負責人表示，預(yù)計到2025年將對100家門店進行改造，由此產(chǎn)生的總改造成本可能超過8億元。此外，門店改造通常需要20至50天的時間，而在閉店整改期間，企業(yè)將不可避免地損失部分營收，這將進一步增加支出壓力。

轉(zhuǎn)型帶來的成本壓力已開始侵蝕永輝超市的盈利能力。在2024年5月整改之前，永輝超市的季度毛利率為22.85%，但隨后毛利率開始下滑。2024年上半年和三季度，其毛利率分別降至21.58%和20.84%。這一趨勢表明，永輝超市在轉(zhuǎn)型過程中面臨明顯的盈利能力下降。

此外，閉店帶來的資產(chǎn)減值損失也在急劇上升。據(jù)東吳證券披露，2023年，永輝超市的坪效（單位面積的營收）為0.99萬元，較2019年下降約21%，為公司近年來的最低水平。在2024年已關(guān)閉約220家門店的基礎(chǔ)上，永輝超市預(yù)計將于2025年再關(guān)閉約200家尾部門店。為此，公司對持有的長期資產(chǎn)進行減值測試，初步測算顯示，2024年預(yù)計將計提長期資產(chǎn)減值準備約2億元。

閉店與調(diào)改的雙重壓力導(dǎo)致永輝超市的儲備現(xiàn)金緊張。財報顯示，永輝超市2024年三季度的儲備現(xiàn)金（貨幣資金）僅為38.46億元，較2023年同期下滑了43.30%。如果公司持續(xù)虧損，其手頭的現(xiàn)金資源預(yù)計只能支撐3年。

為了盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023至2024年間進行了四次資產(chǎn)出售。截至目前，仍有部分款項未能收回。公開資料顯示，2024年12月3日至17日期間，永輝超市子公司重慶永輝出售了全部持有的中百集團股權(quán)，出售金額約為4.4億元；2024年4月，出售永輝云金65%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓總價為3.36億元；2023年12月，出售萬達商管股份，獲45.3億元，占萬達商管總股本的1.43%；2023年12月，出售紅旗連鎖股份，獲8億元，占紅旗連鎖總股本的10%。其中，出售萬達商管股份已收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款8.91億元，仍有36.39億元的款項未能收回。

永輝超市的調(diào)改門店邊際效益已明顯下降。國金證券數(shù)據(jù)顯示，其夜間配送等新業(yè)務(wù)雖為公司貢獻了15%-20%的營收，但配送成本（騎手費+人工）的增加直接侵蝕了利潤。此外，福州試點倉單夜毛利僅為2200元，扣除相關(guān)成本后幾乎微利。同時，員工五色卡扣分制度引發(fā)不滿，薪資漲幅因罰款被抵消，員工流失風險進一步加劇。

從"生鮮之王"到困獸

永輝超市曾被視為"中國沃爾瑪"，在上市前的十年間，其始終穩(wěn)居生鮮領(lǐng)域的行業(yè)龍頭地位，被資本視為"寵兒"。

永輝超市的差異化生鮮布局是其核心競爭力。在"農(nóng)改超"政策推動下，2001年永輝超市抓住市場機遇，以生鮮為主、百貨、服裝為輔的商品結(jié)構(gòu)初具雛形，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保了生鮮產(chǎn)品的高新鮮度和競爭優(yōu)勢。2010年成功登陸資本市場，成為國內(nèi)首家生鮮第一股。

2016-2017年間，生鮮業(yè)務(wù)收入占比突破45%，毛利率達到13.54%，遠超行業(yè)平均水平。永輝超市通過"農(nóng)戶直采+全球采購"模式，將采購成本降低約30%，同時構(gòu)建覆蓋17省的物流網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)率。這一戰(zhàn)略精準識別并解決中國農(nóng)貿(mào)市場低效痛點，成為流量 capture 的利器。此外，永輝超市通過"紅標店+綠標店+永輝生活+超級物種"等多業(yè)態(tài)擴張，快速搶占市場，保持傳統(tǒng)零售衰退期的年均兩位數(shù)增速。截至2020年，永輝超市營收達到932億元，市值超千億，門店規(guī)模達1017家，成功進入"千店時代"。

然而，激進擴張帶來財務(wù)壓力。2017年資產(chǎn)負債率僅為37.91%，至2023年攀升至88.6%。2016-2019年間，新開超500家門店，但老店同店銷售連年下滑，2018年單店坪效同比下降7%。2020年營收增速首次降為個位數(shù)，2021年實現(xiàn)盈虧轉(zhuǎn)折，營收連跌三年至786.4億元，凈利潤也持續(xù)虧損。財報顯示，2021-2023年永輝超市三年累計虧損89.6億元。

據(jù)悉，疫情期間永輝超市全國超30%門店曾短暫停業(yè)，2022年客流量同比下降12%，單店日均銷售額降至10萬元以下。"生鮮+餐飲"高端業(yè)態(tài)超級物種因定位偏差和供應(yīng)鏈問題在2021年關(guān)停，試點的倉儲會員店雖初期銷售額增長139%，但因供應(yīng)鏈不適配，2023年后擴張受阻。"農(nóng)超直采"模式在社區(qū)團購預(yù)售制面前失去效率優(yōu)勢，后者通過"零庫存+次日自提"模式將損耗降至1%，而永輝仍需承擔3%-4%的損耗成本。

媒體報道顯示，美團優(yōu)選、多多買菜等平臺以低于20-25%的優(yōu)惠價搶奪生鮮市場份額，2020-2022年間已侵蝕永輝約30%的生鮮份額。財報顯示，2022年永輝生鮮品類收入同比下降9.8%，毛利率降至12.3%，創(chuàng)下十年新低。

永輝生鮮損耗率上升疊加履行"保供穩(wěn)價"社會責任，防疫支出大幅增加，2022年毛利率同比下降1.2個百分點。此外，閉店潮導(dǎo)致長期資產(chǎn)減值集中爆發(fā)，全年計提4.4億元閉店減值和6億元長期股權(quán)投資減值，合計占全年虧損額的38%。盡管線上銷售額達159億元（占比17.7%），但履約成本高昂導(dǎo)致線上業(yè)務(wù)虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生線上占比超60%，叮咚買菜前置倉模式效率更高，永輝"到家+到店"雙線協(xié)同能力明顯不足，最終導(dǎo)致大規(guī)模閉店和資產(chǎn)出售。

東吳證券分析師預(yù)測永輝超市2024年歸母凈利潤虧損在5.22億元左右，但2024年業(yè)績預(yù)告顯示，預(yù)計歸母凈利潤虧損14億元，虧損同比擴大5.26%，扣非凈利潤虧損22.1億元，虧損同比擴大11.61%。同時，負債率攀升至87.14%，遠超券商預(yù)期。

在業(yè)績下滑背景下，永輝面臨外部股東減持及內(nèi)部人事變動的雙重壓力。4月27日，公司公告免去吳光旺、林建華等兩名高級管理人員職務(wù)，同時股東頻繁減持套現(xiàn)，7月至9月期間，減持金額達2.3億元。此外，京東 World 通過大宗交易減持永輝超市1.02779億股，套現(xiàn)2.1億元。

截至2024年三季度，永輝資產(chǎn)負債率高達87.14%，流動比率僅為0.78，償債壓力巨大。盡管名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元入股后股價暴漲近125%，市值突破500億元，但入股價僅為2024年9元/股的三分之一。與當年收購時的3元左右相比，此次收購平均價僅為2.35元/股。

零售傳媒創(chuàng)始人陳岳峰表示，永輝"胖改"店的調(diào)整策略值得借鑒，包括商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、增強購物體驗、砍掉繁雜SKU、及時關(guān)閉不盈利門店等。在供應(yīng)鏈方面，永輝應(yīng)權(quán)衡自有品牌與合作供應(yīng)商的占比，及時作出戰(zhàn)略選擇。盡管與行業(yè)專家意見一致，但永輝在供應(yīng)鏈協(xié)同和全渠道協(xié)同能力上仍需進一步提升。

行業(yè)困獸之斗與未來出路

自1995年家樂福進入中國市場以來，中國現(xiàn)代零售業(yè)已走過30年的蓬勃發(fā)展歷程。隨著線上消費與新零售業(yè)態(tài)的突飛猛進成為主流消費模式，傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨著前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛。家樂福中國總裁陳岳峰在接受采訪時表示，"大賣場目前的運營模式和商品結(jié)構(gòu)已嚴重滯后于消費需求的變化，整體業(yè)態(tài)在中國市場的生命周期正進入不可逆轉(zhuǎn)的萎縮階段。"

2024年，中國社會消費品零售總額達到48.79億元，同比增長3.5%。按零售業(yè)態(tài)分，百貨店零售額下降2.4%，品牌專賣店零售額下降0.4%。這一數(shù)據(jù)反映了實體零售模式的競爭力正在逐步削弱。

在市場巨變的沖擊下，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛陷入"困境期"。業(yè)績表現(xiàn)不佳、單店坪效持續(xù)下滑、線上化進展滯后的現(xiàn)象屢見不鮮。公開資料顯示，2021-2023年間，人人樂累計虧損達18億元，面臨退市危機。而大潤發(fā)的母公司高鑫零售2024年實現(xiàn)營收725.67億元，同比下降13.3%，年內(nèi)虧損高達16.68億元。家樂福中國2021-2023年三年累計虧損達67億元，截至2024年底，僅剩4家中國大陸門店。沃爾瑪中國同樣遭遇"關(guān)店潮"，近五年內(nèi)已關(guān)閉超百家門店。

零售業(yè)對傳統(tǒng)商超的蠶食效應(yīng)愈發(fā)顯著。疫情三年來，消費者逐漸習慣了通過電商平臺進行購物，形成了依賴線上購物、30分鐘送達等消費路徑的習慣。傳統(tǒng)商超雖能解決商品質(zhì)量問題，但在配送時效和售后服務(wù)方面仍顯不足。這主要是因為它們?nèi)狈ヂ?lián)網(wǎng)基因和專職運營團隊，導(dǎo)致線上業(yè)務(wù)發(fā)展受阻。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草指出，中國商超的核心問題不是經(jīng)營模式，而是品牌影響力。大部分商超銷售的產(chǎn)品均為別人品牌的商品，自有品牌的產(chǎn)品線和定價權(quán)較弱。

他進一步分析道，像山姆、胖東來等新零售模式相較于傳統(tǒng)模式，并沒有什么特別的優(yōu)勢，但它們能通過強大的品牌影響力贏得競爭優(yōu)勢。而及時零售、會員制等細節(jié)類打法，并不能構(gòu)成差異化的核心競爭力。

數(shù)據(jù)顯示，永輝等傳統(tǒng)商超嚴重依賴低門檻的流量資源，"大而全"的貨架策略導(dǎo)致部分商品滯銷，影響銷售。同時，客單均價不足百元，單店坪效的持續(xù)下滑也使得企業(yè)難以覆蓋運營成本。

與之形成鮮明對比的是，新零售企業(yè)通過強化商品力，打造差異化競爭壁壘。山姆通過"嚴選模式"將SKU數(shù)量從3萬壓縮至4000，并聚焦爆品打造，其自有品牌Member's Mark占比超過30%。2024年，山姆銷售額達170億元，其中珠寶類目貢獻約15億元，茶葉類目貢獻約6億元。其通過260元會員費篩選高凈值客戶，盡管面臨成本與效率的雙重壓力，仍殺出了一條差異化蹊徑，毛利率僅11.3%，但會員續(xù)費率高達80%。

Costco則以"極致性價比"策略，將茅臺、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，進一步鞏固其差異化心智。

此外，一場線上線下融合的全面變革正悄然啟動。盒馬通過"線上下單+前置倉"模式顯著提升了履約時效，70%以上的訂單實現(xiàn)30分鐘送達；而山姆則采用"郊區(qū)倉儲店+全球購電商"的模式，滿足了更多場景化需求。相比之下，傳統(tǒng)商超"倉店合一"的傳統(tǒng)模式在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面明顯滯后，且配送成本居高不下。

陳岳峰的觀點指出，新零售會員店承接了高端消費下行的消費者群體，其在商品運營和供應(yīng)鏈管理方面具有優(yōu)勢，尤其是對商品的運營能力和營銷能力，傳統(tǒng)商超難以比擬。然而，會員店的市場容量有限，尤其是一線城市會員店數(shù)量已飽和，繼續(xù)盲目擴張將陷入內(nèi)耗。大賣場同樣面臨同樣的困境。但會員店和大賣場未來可以共存，它們的服務(wù)對象存在差異。中國市場可能不需要過多的大賣場，而應(yīng)發(fā)展更具性價比、更精準細分的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，如折扣店、專業(yè)店等。此外，制造型零售領(lǐng)域仍具有廣闊的發(fā)展前景，但企業(yè)最亟需的是找到自身特色，特別是在如何經(jīng)營用戶、塑造品牌心智等方面下功夫，以贏得消費者青睞。