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近幾年中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，確實(shí)能看到兩個(gè)主要的派別：造車(chē)新勢(shì)力和華為智匯。特別是在過(guò)去幾年，傳統(tǒng)汽車(chē)巨頭紛紛入主華為陣營(yíng)，使得華為的智能化供應(yīng)商地位突飛猛進(jìn)，不禁讓人好奇，作為一家科技巨頭，華為是否能扮演傳統(tǒng)車(chē)企的救世主角色？

一、傳統(tǒng)車(chē)企紛紛入主華為陣營(yíng)？

據(jù)《界面新聞》報(bào)道，曾經(jīng)讓各大汽車(chē)公司倍感警惕的華為，如今已成為中國(guó)車(chē)市最炙手可熱的智能化供應(yīng)商。這一變化與五年前的情況大不相同。如今，這家科技巨頭已與多家汽車(chē)公司簽訂合作訂單，其"朋友圈"甚至包括過(guò)去對(duì)其公開(kāi)表示質(zhì)疑的廠商。

2月21日，上汽集團(tuán)與華為簽署深度合作協(xié)議，涵蓋產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷(xiāo)售服務(wù)等全鏈條環(huán)節(jié)。而就在四年前，上汽曾明確表示拒絕由華為作為單一供應(yīng)商提供整體智能化解決方案。

態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變的還有廣汽集團(tuán)。這家國(guó)有汽車(chē)制造商在2023年終止了與華為的聯(lián)合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，但在22個(gè)月后重新啟動(dòng)合作。雙方合作項(xiàng)目GH計(jì)劃將于明年推出首款車(chē)型，并在廣汽內(nèi)部享有高優(yōu)先級(jí)。

兩家國(guó)有汽車(chē)制造商態(tài)度反轉(zhuǎn)的背后，是中國(guó)車(chē)市正在涌起的"投華"熱潮。據(jù)《界面新聞》不完全統(tǒng)計(jì)，目前與華為達(dá)成深度合作的汽車(chē)公司已超過(guò)20家，涵蓋國(guó)央企、頭部自主品牌，以及過(guò)去對(duì)華為智能供應(yīng)鏈供應(yīng)商持謹(jǐn)慎態(tài)度的合資汽車(chē)品牌。

據(jù)《donews》報(bào)道，華為的汽車(chē)業(yè)務(wù)主要以三種合作模式為主：零部件供應(yīng)模式、HI模式和智選車(chē)模式。其中，智選車(chē)模式由余承東負(fù)責(zé)，深度參與車(chē)企的產(chǎn)品定義、核心零部件選用以及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系；其余則歸屬華為的引望智能模式，華為擔(dān)任技術(shù)和零部件供應(yīng)商的角色。

當(dāng)前，包括問(wèn)界AITO（賽力斯汽車(chē)）、智界LUXEED（奇瑞汽車(chē)）、享界STELATO（北汽集團(tuán)）、尊界MAEXTRO（江淮汽車(chē)）等品牌均采用華為智匯的智選車(chē)模式，構(gòu)成華為智匯的"四界"矩陣。

今年初，國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局商標(biāo)局官網(wǎng)顯示，上汽已提交多個(gè)商標(biāo)申請(qǐng)，涵蓋汽車(chē)金融、維修等不同領(lǐng)域。此外，嵐圖、阿維塔等已與華為達(dá)成合作的車(chē)企近期也加大了與華為的合作力度。

通過(guò)這樣的改寫(xiě)，文章的結(jié)構(gòu)更加清晰，表達(dá)更加流暢，同時(shí)保持了原文的核心信息和邏輯關(guān)系。改寫(xiě)過(guò)程中，我注意保持了專(zhuān)業(yè)性，同時(shí)調(diào)整了部分詞匯和句式，使文章更具可讀性。

2月17日，嵐圖汽車(chē)CEO盧放表示，嵐圖All in智能化轉(zhuǎn)型。嵐圖汽車(chē)旗下所有車(chē)型都將搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，覆蓋MPV、SUV、轎車(chē)等車(chē)型，并將在2025年年內(nèi)完成全部車(chē)型的交付。

據(jù)蓋世汽車(chē)報(bào)道，自主品牌方面，廣汽傳祺、嵐圖汽車(chē)、零跑汽車(chē)、凱翼汽車(chē)等車(chē)企已布局華為鴻蒙生態(tài)。雙方將基于HarmonyOS NEXT鴻蒙星河版啟動(dòng)App的鴻蒙原生應(yīng)用開(kāi)發(fā)。同時(shí)，嵐圖汽車(chē)、長(zhǎng)安深藍(lán)兩大品牌車(chē)型搭載了華為乾崑智駕ADS系統(tǒng)（包括基礎(chǔ)版）。

二、華為或成傳統(tǒng)車(chē)企的救命稻草？

面對(duì)各大車(chē)企紛紛布局華為生態(tài)，華為能否成為傳統(tǒng)燃油車(chē)企轉(zhuǎn)型的救命稻草？我們?cè)撊绾慰创?chē)企紛紛加入華為生態(tài)這一現(xiàn)象？

首先，華為的輕資產(chǎn)模式為車(chē)企提供了借道突破的可能。在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中，不同歷史階段的競(jìng)爭(zhēng)核心發(fā)生了顯著變化。早年間，車(chē)企間的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在燃油車(chē)的三大件上，即發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱和底盤(pán)。這一時(shí)代，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)壁壘高、封閉度高的領(lǐng)域。傳統(tǒng)車(chē)企憑借積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、龐大的生產(chǎn)體系和成熟的供應(yīng)鏈，在燃油車(chē)市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。對(duì)于華為等科技公司而言，在這一領(lǐng)域，它們的技術(shù)儲(chǔ)備和產(chǎn)業(yè)布局尚顯薄弱，難以短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)完整產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建。

然而，隨著時(shí)代變遷和科技發(fā)展，新能源汽車(chē)尤其是智能汽車(chē)迎來(lái)了全面崛起的機(jī)遇。這一變革徹底打破了傳統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)的舊格局。在智能汽車(chē)領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)的硬件配置，軟件技術(shù)、智能駕駛、車(chē)聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)變得愈發(fā)重要。科技公司在軟件開(kāi)發(fā)、人工智能、通信技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)，開(kāi)始獲得了廣闊的發(fā)展空間。它們能夠?yàn)槠?chē)賦予更強(qiáng)大的智能交互功能、更先進(jìn)的自動(dòng)駕駛技術(shù)以及更便捷的車(chē)聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)。

在眾多科技公司跨界造車(chē)的行動(dòng)中，小米選擇了重資產(chǎn)的造車(chē)模式。這種模式對(duì)造車(chē)全流程實(shí)現(xiàn)了全面把控，但也伴隨著巨大的資金投入、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)以及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的諸多挑戰(zhàn)。而華為則選擇了更為謹(jǐn)慎且富有創(chuàng)新性的輕資產(chǎn)模式，即鴻蒙智行。通過(guò)與車(chē)企合作，華為輸出技術(shù)、提供解決方案并進(jìn)行品牌賦能，幫助車(chē)企更高效地進(jìn)入智能汽車(chē)領(lǐng)域。

其次，傳統(tǒng)車(chē)企在燃油車(chē)領(lǐng)域的路徑依賴(lài)使它們更渴望尋求外部支持。反觀傳統(tǒng)車(chē)企，尤其是合資車(chē)企業(yè)，在過(guò)去的發(fā)展歷程中，借助合資模式曾為它們帶來(lái)了一定的發(fā)展機(jī)遇。在合資模式下，品牌的技術(shù)、產(chǎn)品更新依賴(lài)于跨國(guó)車(chē)企。它們通過(guò)引入跨國(guó)車(chē)企的先進(jìn)技術(shù)和成熟車(chē)型，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速打開(kāi)市場(chǎng)并獲得一定份額。然而，在新能源汽車(chē)時(shí)代的大背景下，這種模式已難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求?？鐕?guó)車(chē)企在新能源和智能汽車(chē)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)相對(duì)不足，尤其在與新興科技公司和部分國(guó)內(nèi)自主品牌相比，存在明顯差距。此外，合資車(chē)企長(zhǎng)期以來(lái)形成的對(duì)跨國(guó)車(chē)企技術(shù)導(dǎo)入的依賴(lài)，使得它們?cè)谛履茉雌?chē)轉(zhuǎn)型過(guò)程中反應(yīng)遲鈍，轉(zhuǎn)型之路舉步維艱。

此外，傳統(tǒng)車(chē)企在燃油車(chē)市場(chǎng)的成功模式在新能源領(lǐng)域已難延續(xù)。它們?cè)谏a(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)建的完整體系，在面對(duì)新能源汽車(chē)沖擊時(shí)難以快速調(diào)整。從數(shù)據(jù)來(lái)看，2024年，除了一汽豐田銷(xiāo)量達(dá)到80.02萬(wàn)輛，僅增長(zhǎng)0.02%，其余合資車(chē)企銷(xiāo)量均呈下降趨勢(shì)。這種狀況反映出，消費(fèi)者對(duì)新能源汽車(chē)需求的持續(xù)增長(zhǎng)，而傳統(tǒng)合資車(chē)企在新能源汽車(chē)產(chǎn)品 offerings 上已明顯不足。

最后，華為的成功案例也為傳統(tǒng)車(chē)企提供了轉(zhuǎn)型的可能性。那些早早與華為合作的車(chē)企，借助華為的光環(huán)，成為轉(zhuǎn)型路上的先行者。華為強(qiáng)大的品牌影響力和技術(shù)實(shí)力為合作車(chē)企帶來(lái)了諸多利好。例如，問(wèn)界作為與華為深度合作的品牌，其車(chē)型融合了大量華為技術(shù)成果，憑借先進(jìn)的智能座艙體驗(yàn)、優(yōu)秀的智能駕駛輔助系統(tǒng)以及華為品牌的背書(shū)，在新能源汽車(chē)市場(chǎng)中迅速嶄露頭角。其銷(xiāo)量一路攀升，在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域 even 處于領(lǐng)先地位。問(wèn)界的成功無(wú)疑為傳統(tǒng)車(chē)企帶來(lái)了一絲希望，仿佛只要能夠與華為合作，就能實(shí)現(xiàn)咸魚(yú)翻身的逆襲。

第四點(diǎn)，加入華為真的就能實(shí)現(xiàn)躺著贏了嗎？實(shí)際情況并非那么簡(jiǎn)單。對(duì)于所有車(chē)企而言，加入華為生態(tài)圈相對(duì)來(lái)說(shuō)并不困難。華為始終秉持開(kāi)放合作的態(tài)度，積極與那些有意愿的車(chē)企展開(kāi)深入溝通與合作，共同探索智能汽車(chē)發(fā)展的機(jī)遇。然而，真正復(fù)制問(wèn)界的成功，成為下一個(gè)問(wèn)界，絕非易事。這背后有太多復(fù)雜的原因需要考慮。

第一，車(chē)企能否全盤(pán)信任華為，進(jìn)行沒(méi)有任何保留的合作。在問(wèn)界的合作過(guò)程中，華為幾乎實(shí)現(xiàn)了與車(chē)企的完全信任與默契配合。無(wú)論是產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)定位，還是品牌營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，華為都幾乎將主導(dǎo)權(quán)交給了對(duì)方。這種深度合作模式使得華為充分發(fā)揮了技術(shù)和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，量身定制了一套完整的成功方案。然而，這種合作模式無(wú)疑需要車(chē)企承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，并需要對(duì)華為抱有絕對(duì)的信任。對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)車(chē)企而言，長(zhǎng)期以來(lái)形成的自主決策和獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式，使得它們難以在短時(shí)間內(nèi)做出如此大膽的決策。

第二，華為也無(wú)法有效解決眾多車(chē)企日益激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。盡管華為的鴻蒙體系具有創(chuàng)新性和巨大的發(fā)展?jié)摿?，但其?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題依然不容忽視。在鴻蒙智行模式初期，華為通過(guò)推出不同定位和車(chē)型的產(chǎn)品，巧妙地進(jìn)行市場(chǎng)布局，從而在一定程度上避免了合作車(chē)企之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。然而，隨著越來(lái)越多的車(chē)企加入華為生態(tài)圈，入局者不斷增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也不可避免地變得更加明顯?；邙櫭上到y(tǒng)打造的多款車(chē)型在市場(chǎng)上展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)逐漸增大。在市場(chǎng)空間有限的情況下，這些車(chē)型不得不通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)等惡性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，這不僅壓縮了車(chē)企的利潤(rùn)空間，也對(duì)華為的鴻蒙智行模式的整體發(fā)展帶來(lái)了不利影響。

第三，華為在精力有限的情況下，如何兼顧如此多的車(chē)企？華為的資源和精力也是有限的。雖然華為在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品整合等方面擁有強(qiáng)大的實(shí)力，但要想同時(shí)把問(wèn)界、享界等多個(gè)合作車(chē)企都做到盡善盡美并不容易。汽車(chē)制造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)。華為需要在多個(gè)合作項(xiàng)目中分配資源，這意味著每個(gè)車(chē)企所能獲得的資源和支持力度都會(huì)受到限制。想要對(duì)每個(gè)車(chē)企都進(jìn)行全方位的深度改造，打造出像問(wèn)界那樣成功的品牌，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

因此，盡管華為憑借其在智能汽車(chē)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新模式，成功吸引了眾多車(chē)企加入其生態(tài)圈，但華為并非傳統(tǒng)車(chē)企的救世主。加入華為生態(tài)圈只是邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，真正實(shí)現(xiàn)突破，還需要各家車(chē)企自身的努力和創(chuàng)新。